2 研究方法与案例企业的选择
为了说明服务化商业模式创新的规律及如何对商业模式进行设计,本研究采用单案例嵌入式研究法,即通过选取行业中典型的单一样本企业,对多个次级分析单位进行考察,从中确立和验证理论架构。尽管在案例研究中,很多学者提出多案例研究要比单案例研究更为可靠[33],但实际上能够挑战或扩展理论的单案例研究仍然很有意义,特别是对于独特的或者比较特殊的案例采用单案例研究是行之有效的[34]。此外,单案例研究通过对单个企业进行细致的多单元分析,也更容易剖析各种错综复杂的状况,深入反映企业运作的状态,从而提出相应的理论[35]。
利丰集团(简称利丰)是一家以香港为基地的跨国商贸集团,运用供应链管理理念经营贸易出口、经销及零售三项核心业务,迄今已有105年的经营历史,是中国首批从事对外贸易的华资公司。利丰2010年营业额逾160亿美元,雇用员工超过34 000名。利丰总部所在地香港利丰有限公司被公认为是世界领先的消费品设计、发展、采购及分销公司。利丰通过遍及美洲、欧洲、非洲及亚洲的超过40个经济体约240个办事处及配送中心,为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务。利丰自创办至今,经历了一系列角色的转变:20世纪70年代中期至20世纪80年代初,由采购代理公司转化为采购公司;20世纪80年代初至80年代末,由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者;20世纪90年代初至21世纪初,由无疆界生产计划管理者与实施者转变为虚拟生产商;21世纪初至2010年,由虚拟生产商转变为网络整合商;2010年至今,利丰进一步提出要由网络整合商转变为一体化解决方案提供商(服务供应链运作商)。一次次的变革意味着商业模式的创新与自我突破。在以服务为主导的产业供应链运作中,利丰作为服务集成商,通过全球资源能力的整合更好地满足客户的诉求。然而究竟是什么原因促使利丰进行最新的一次变革,即服务化商业模式创新,它又是如何对这一商业模式进行设计和治理的。本文从这个视角对利丰进行剖析,以期增加对服务化商业模式的认知。
利丰商业创新模式研究的资料和数据来自多个方面,首先来源于对利丰的调研和深度访谈,涉及的人员包括利丰研究中心负责人、各主要业务板块负责人等,访谈地点在北京、香港、上海、江苏等地,访谈时间跨度达5年;其次来源于第三方研究报告(国外)及行业分析报告等;再次来源于利丰的年度报告、财务报表以及内部的管理制度、年终总结报告、领导讲话材料等。
3 利丰商业创新模式
3.1 利丰服务化商业模式的创新动力
3.1.1 传统供应链面临的挑战
传统的产品制造供应链管理运行模式如今面临着巨大的挑战。首先,此前大多站在生产制造的角度来探索供应链的结构或运作,很少考虑到服务要素在供应链管理构造和运作中的独特作用;其次,以往的产品制造供应链在信息化建设上,强调的是信息分享及基于分享基础上的流程和运作协调,忽略了这种信息交互所产生的知识创造和知识传递;最后,传统的产品制造供应链强调的是上下游企业所构成的链式结构,且其创新和运作都基于这种链状结构。所有这些传统供应链运作的特点,都使得企业的运营呈现出一种发展的极限。正如访谈中了解到的,“利丰原有的问题在于虽然链上的企业实现了一定程度的信息分享和协同运作,但从价值创造的角度上看,毕竟是有限的。”而这必然要求利丰不断创新其供应链商业模式。
3.1.2 产业流程分解与发展的动态性
现代产业的发展改变了原来线性的、地缘性发展的格局,而越来越表现为开放的形态。分工形式的主要特点是迂回生产,即在原材料和最终产品间插入越来越多的中间环节,并且随着产业技术基础的改变,整个产业链条发生了“断裂”,产生了各个生产环节的片断。从事这些环节的企业一方面具有极强的流动性,另一方面模块化的价值实现更加依附于其他环节。而进入21世纪以来,高技术产业的发展及信息技术在传统领域的推广应用使各产业间的技术趋同性提高,导致产业间的边界趋于模糊。在这种状态下,不仅需要产品制造活动的协调,更需要有效分解产业链、整合子系统的知识和能力。显然,这种产业性的分解和布局以及产业发展的动态性特点使得生产经营的组合体系发生改变,不仅生产企业之间需要紧密合作,生产企业与物流企业、零售企业之间也需要形成一种协调性的经营网络,更要求企业重新理解产业的核心要素和参与者,同时创造并引导新型产业的需求,而这种产业性的发展必然会改变企业原有供应链商业模式。笔者在访谈中了解到,利丰在20世纪80年代一直采用交付生产计划的战略,10年间给利丰带来了新的挑战。然而亚洲小龙的出现使利丰在香港的生产成本丧失了竞争力,于是利丰开始进行全球分散生产。全球分散生产意味着利丰对价值链的分解,并在全球范围内合理安排价值活动。
3.1.3 体验式经营与价值诉求的改变
如今的客户或消费者行为正在发生巨大的变化,这种变化表现为从原来单纯的产品或服务的接受者转变成为经营活动的参与者。Gronroos曾指出:“客户的价值是通过与客户的关系、客户与供应商或服务提供商之间的交互行为而创造的,其关键不在于产品,而是客户理解、期望的价值创造过程;经营的核心在于价值的创造,而不是价值分配,促进或支持价值创造过程,也不是简单地将既定的价值传递给消费者。[36]”基于这种理解,可以认为产品制造方只是提出了价值假定(value proposition),客户或消费者通过协同生产决定了价值以及价值的产生过程。因此,这种对价值的重新认识客观上也要求供应链商业模式进行根本性的调整。例如,由于客户需求日趋多样化以及利丰自身网络的不断扩大及完善,21世纪初,利丰开始利用其供应商网络、采购网络、物流网络还有分销网络,根据客户需求定制供应链。从产品设计到原材料管理再到供应商生产还有整个物流,以至最后本土分销、配送经销整个运行管理都通过与客户的互动来实现模块化运作。