赵先德:真正的商业模式来自供应链流程再造

互联网特别是电商的蓬勃发展,对于制造业特别是供应链究竟会产生哪些影响?会带来哪些创新和变化?

赵先德:互联网一开始影响的是一些典型的服务业,比如阿里巴巴、京东对传统零售行业的影响。但最近几年,尚品宅配、红领这样的公司又有了新突破,这两家企业利用互联网,在前端通过网络平台跟顾客互动,提供服务,特别是设计的服务,使得客户能够定制产品,又通过网络平台把信息传递到工厂,转化成生产车间里每一个工人的指令,这样的一个过程是使得整个供应链的结构发生了根本改变。

所以互联网早期促生了一些现代的服务业,这些现代的服务业提供的主要内容是无形的服务,特别是以信息为主的服务,这是互联网比较容易自动化、标准化的东西。后来逐渐向有形产品的行业渗入,有形产品先是从简单的交易环节,零售、贸易这些环节起来,这几年深入到采购、制造、产品设计,以及这些不同环节的整合,这样就形成了新的一些基于供应链流程的整合与创新的商业模式。

是不是服装这样的行业更容易实现供应链的柔性化,红领集团的实践是否能移植到一些比较重的制造行业?

赵先德:这个取决于公司的竞争战略,红领的模式是适合于这种高端定制的,从头到尾100%根据顾客的需求来设计、生产制造,其成本绝对比传统的批量生产成本高,由于它出来的产品实质上是在和现有的(手工)定制店竞争,相对手工定制店,通过数字化的生产和供应链系统有效的提高了生产效率,但是相对传统的大规模生产,(红领)效率还是有降低的。

戴尔、耐克、利丰都曾依靠供应链优势迅速崛起,现在这些标杆企业面临怎样的挑战,供应链在未来会有哪些更先进的组织模式?

赵先德:供应链比电商存在早得多,由于电商的发展,越来越多的人认识到供应链是支持电商的根本,现在没有供应链,你的电商是做不下来的。总体来讲任何商业模式的创新,没有供应链流程的再造,流程的整合,流程的创新,你的商业模式是不能落地的,能落地你的竞争优势也不可持续,因为基本上这个世界是这样,你有创新的东西,你一做出来马上别人就看到,如果你这个商业模式不需要供应链的不同流程的整合创新和再造,马上别人就可以模仿。

传统供应链比较强大的公司,实质他们也还是有自己独特的竞争能力,但是现在这些公司面临最大的挑战是由于互联网平台、电商等新商业模式的出现,导致几个变化:第一个,客户在全球范围之内寻找优质供应商的能力提高了。另外一个,价格实质上是越来越透明,这会使得贸易中间商能够从中获利的空间越来越窄

像利丰这样的企业现在实质上是在供应链多个环节做深度的服务、做更多这种供应链整合的服务,最后才真正能够给顾客创造价值,利丰集团从一开始的简单买卖撮合,到现在根据顾客需求设计产品,发生了一个很大的改变。现在利丰会把好多人都送到香港理工设计学院去学设计。当客人告诉他大致下一个季度想要哪类产品的时候,他会利用自己的设计能力、自己的这种“知道在什么地方能采购什么原材料、零部件,能够去哪儿生产”的能力,把生产和设计的知识结合起来,给你一个全面的解决方案。红领是简单的在一个国家、一个地方生产,满足全球不同的地方对一种产品的定制化需求,做了一个基于互联网数字化的体系。但是利丰能够给几万个客户在全球范围之内,在多个产品范围之内进行这种服务,红领是没有办法取代他的。但是现在利丰面临的挑战是,如果现在各个专业的领域里面,有更多的像红领这样的企业出现,最后某一些种类的产品就不经过你,顾客与工厂直接对接,比你要做的更有效益

我们观察苹果的供应链,最典型的就是富士康,其实富士康的产能、规模各方面已经非常庞大了,但实际上富士康还在这个供应链当中处于相对从属的地位,它至今没有真正供应链的主导权和主动权,为什么?

赵先德:富士康的竞争优势是如何管好工厂,它在某些工艺流程技术上是有投入、有创新的。但是这种创新往往是需要比较大的资本投入。第二它对于如何利用人、机器针对某一个活怎么样去分解,怎么样在生产线上能够低成本、高效率地把东西生产出来,保质保量、保速度,是有它的核心优势。但是这一块在全球供应链之中只是很小的一个环节。你掌握的环节小,你对于总体供应链的知识越窄,尽管你可以在这个环节很深入,但你没有办法去指挥供应链其它的环节怎么做

现在富士康比较尴尬的是,原来的核心能力是在工厂内,工厂内做的更多的环节能扩张更多价值,利用工艺流程、质量改善、经营思维的能力加上多个环节整合的能力能把成本降下来,但是现在由于市场飞速变化,最终品牌设计商说你不能做那么多的环节,加上中国的劳动力成本越来越高,可改进的空间确实越来越少

(赵先德 中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授)

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