四、 案例分析
（一）全球政治风险萌芽阶段的华为韧性反应过程（2003—2009年）
全球政治风险萌芽阶段的典型引用语和编码结果见表3。
1. 风险文化与意识。从1996年开始，任正非历次讲话的重要主题之一就是惶者生存，《反骄破满》中提出“繁荣的里面，处处是危机”，《华为的红旗能打多久》中提出要把危机意识传递给每一位员工，《华为的冬天》更是以泰坦尼克号来警醒员工在太平时期思考危机并做出准备的重要性。受其影响，华为形成了对风险高度敏感的组织文化。企业家强烈的忧患意识与组织风险文化是华为能够在全球政治风险萌芽之初准确识别并决定做出积极响应的重要原因。
2. 韧性基础。2003年的华为具有一定的韧性基础。2002年实现营业收入221亿元，经营现金流约26亿元。1996年到2002年，华为研发投入占营业收入的比例高达7.96%，在芯片领域有一定的技术积累。1991年，华为开发出第一款专用芯片；1998年，其基础研究部已成为国内最大的芯片设计公司。财务资源和技术积累为华为在面对全球政治风险时做出积极的韧性反应提供了条件。
3. 风险识别。2003年1月，思科起诉华为侵犯其知识产权，虽然官司以和解收场，却引起了华为高层的警惕。思科的诉讼并非政治因素所致，且美国政府的政治打击意图尚未显现，但基于领导人强烈的忧患意识，华为在经济风险的触发事件中对全球政治风险进行了主动识别，并得出结论：随着华为的发展，与美国在山顶的“遭遇战”迟早会发生，所有美国的先进芯片和技术未来可能将不可获得。在2004年的内部讲话中，任正非提示处于“春天”的华为要注意“冬天”，由此传递出两个信息：一是华为意识到了全球政治风险，二是判断风险等级尚低。
4. 韧性激活。在识别出全球政治风险后，华为沿着提高灵活性的方向激活了内部韧性。一是研发从成本导向转为控制导向。不再满足于获取利润，转而寻求在对产品竞争力具有关键影响且美国供应商具有主导地位的环节实现自主控制。二是开始重视合规管理，强调合规开拓海外业务。
5. 战略调整。对应于韧性激活的两个方面，华为进行了战略调整。首先，加大在核心技术领域的研发投入。2004年成立海思，在研发项目选择上聚焦价值最高或者技术要求最高的主芯片；在美国、瑞典、德国等多个国家设立研究中心，与多所顶级高校开展芯片的合作研发。其次，于2007年进行贸易合规与海关遵从系统建设，2008年成立能与最高管理层直接对话的风险管理部，对出口业务进行严格的合规管理。由于政治打击尚未降临，这一阶段的战略调整主要改善了华为的韧性基础。
（二）全球政治风险明朗化阶段的华为韧性反应过程（2010—2017年）
全球政治风险明朗化阶段的典型引用语和编码结果见表4。
1. 韧性基础。经过全球政治风险萌芽阶段的韧性反应，华为已具备以下三方面的韧性基础：一是拥有充裕的财务资源。2009年华为已成为全球第二大通信设备供应商，总营业收入1 491亿元，净利润211亿元，经营现金流271亿元。二是在核心部件和关键技术环节具备了较强的研发能力。2007年开发出移动通信的核心器件——基带处理器，2009年推出国内第一款智能手机处理器K3V1。与芯片相关的核心专利数从2002年的6件增加到2009年的649件。三是建立了内部合规管理制度，并形成了较强的合规意识。
2. 风险识别。2010年，美国政府禁止华为和中兴竞标美国第三大移动运营商SprintNextel的网络升级项目；2011年11月，对华为和中兴展开调查，并于2012年9月召开国会听证。至此，美国政府已表现出将经济问题政治化的倾向。面对美国政府的调查行动，华为只能以应对为主、被动识别。在分析组织内外部环境后，华为做出以下判断：美国的政治打击可能在未来三至五年降临；供应链上被美国企业垄断的环节风险最高；美国市场将是华为较长时间内难以进入的市场。
3. 韧性激活。基于对全球政治风险逐渐升级的判断，华为选择同时沿着提高灵活性和增加冗余的方向激活韧性。为了提高灵活性，华为一是主导研发活动从控制导向转为兼顾控制与生存导向，主张在被美国供应商垄断的环节进行技术储备，包括不可能盈利却会影响华为生存的环节。二是合规管理从关注内部合规扩大为关注主导网络合规。三是市场选择由收益导向转为风险导向，调低对高收益、高风险市场的期望，将市场的风险等级作为市场布局的重要考虑因素。为了增加冗余，华为的供应链构建原则从品质与成本导向转为降低供应商的国别依赖程度导向，从提高供应链稳健性的角度重构供应链。
4. 战略调整。华为在韧性激活后进行的战略调整如下：第一，继续加大核心环节的研发投入，并为自研核心元器件的商业化提供机会。2010—2017年，华为研发投入总额占营业收入的比重达到14.43%，较2003—2009年高出5.14个百分点。2012年启动操作系统的研发，同时决定将海思自研的处理器芯片K3V2用在华为手机上。即便自研芯片的制程落后且与GPU的兼容性不好，但华为仍坚定地给自研芯片商业化提供试错空间。通过终端部门的及时反馈，海思的芯片研发能力得到快速提升。第二，为进一步严格组织合规管理，华为于2011年设立由首席法务官负责的贸易合规及海关遵从委员会，审核公司的贸易合规政策并执行监督职能。同时，将供应商的合规能力纳入供应商的考核指标，在降低供应链风险的同时提升组织整体的合规管理韧性。第三，对全球市场战略进行调整，将市场重心放在风险较低的中国市场和除美国外的其他海外市场。2012年，华为宣布退出美国的电信运营商市场，2013年宣布不再将美国视为消费者和企业业务的战略性市场。美洲市场的贡献率从2012年的14.98%下降到2017年的6.54%，而国内市场的贡献率从2010年的34.98%提升至2017年的51.78%。第四，不断推动供应链上的零部件国产替代。国内射频天线厂商硕贝德于2017年初成为华为的供应商，实现了对美国安费诺部分产品的替代。同年，华为成为京东方柔性OLED的首位客户。
（三）全球政治风险全面爆发阶段的华为韧性反应过程（2018—2020年）
1. 韧性基础。经过长达15年的韧性反应，华为已拥有以下几方面的韧性基础：一是雄厚的资金基础。2017年，华为营业收入6 036亿元，在全球500强榜单中排名第83位；净利润475亿元，经营现金流达到749亿元。二是在通信技术领域成为全球领导者，同时在部分核心元器件上已具备扎实的技术沉淀。2017年底，华为与芯片相关的核心专利数增加到2 394件；2018年，海思已是全球排名第五的手机芯片设计企业，操作系统研发进入第7个年头。三是建成了全面合规管理体系，在全球经营中采用系统规范的制度及组织流程约束高层、员工及合作伙伴的行为。
2. 风险识别。2018年4月，美国联邦通信委员会对华为展开调查；8月，特朗普签署《国防授权法》，禁止美国的政府机构和电信承包商使用华为的技术，这标志着美国政府对华为的政治打击全面爆发。在此后的两年中，美国政府针对华为的全球市场和供应链的打击不断升级，其间却又多次调整华为的临时许可期限，风险跟随美国政府的打击政策时刻变化。在此情况下，华为主要采用被动识别模式，通过对公司业务线的审查，整理出了一份受断供影响的零部件库存量和可支撑时间等信息的清单，以及受影响的海外市场。
3. 韧性激活。全球政治风险的全面爆发全方位激活了华为的组织韧性，为了应对不断升级的打击，华为全力调动资源，以进一步提高灵活性和增加冗余。具体来看，华为一是更加强调技术研发的生存导向；二是在企业主导的合作网络中强调合规管理的战略价值；三是在市场布局上更加强调风险导向；四是在供应链管理上强化稳健性导向。
4. 战略调整。韧性的激活促使华为在以下四个方面做出了战略调整：在技术上，华为继续加大对核心环节的研发投入和加快自研核心元器件的商业化。2019年，华为研发投入占比再创历史新高，达到15.3%；同时启动“达芬奇计划”，开始涉足AI芯片技术。面对芯片和操作系统的断供，华为研发成果的商业化明显提速。2018—2020年，华为发布了5款核心芯片：昇腾芯片、鲲鹏处理器、天罡芯片、凌霄芯片和鸿鹄818处理器。2019年8月，华为发布操作系统鸿蒙，随后迅速将其投向市场，紧急救援因无法应用谷歌生态而陷入困境的华为手机。在合规管理上，2018年，华为任命首席合规官，直接向董事会汇报工作；在各业务部门、全球各子公司任命合规官并成立合规组织；针对贸易合规、网络安全与用户隐私保护、反商业贿赂等关键领域，华为还分别成立了专项合规管理组织，实行跨区域、跨业务领域的体系化管理。
在市场布局上，华为聚焦低风险的国内市场，通过构建业务的横向生态，提高用户黏性。国内业务占比由2017年的52%增长至2019年的59%。在供应链战略上，华为一方面大量采购由美国企业独家供货的关键元器件，使库存水平足以支撑12个月以上的生产需求；另一方面大力培育国内供应商，不但向其开放测试平台，而且在资金、技术、设备等资源上提供支持，以加快国内供应商对美国供应商的替代。
5. 韧性表现。从2018年开始，华为面对美国政府的打击表现出很强的组织韧性：供应链迅速调整到位，各项业务正常运行且保持增长态势。面对芯片断供，海思“备胎芯片”一夜转正；操作系统断供3个月后华为推出鸿蒙系统；即便是自研芯片无法制造也没能让华为进入休克，通过提前备货，华为已为2020年发布的Mate40系列和P50系列机型储备了足够的芯片。从企业经营绩效上看，被列入实体清单后，华为的营业收入继续保持增长，2019年第二季度和第三季度分别同比增长13%和27%，全年收入增速只略低于2018年的水平。在不断升级的制裁压力下，2020年上半年，华为实现销售收入同比增长13.1%，净利润率9.2%。
网址引用: 华为公司案例:逆全球化情境下企业的组织韧性形成机制. 思谋网. https://www.scmor.com/view/6442.
