关系预置中与客户的妥协以及如何干预需求

能力单元在考虑自己能力输出的量的同时,还必须同时考虑输出种类的频次关系,这直接决定了能力单元付出劳动后的收益水平。比如3台水墨印刷机(3个能力单元)所组成的一个大的能力单元组,面对120家客户1000多种产品的需求,这些产品在印刷颜色组合上有30多种,对于水墨印刷机而言,30多种颜色组合就是它们换型的依据,水墨更换需要在对墨筒进行清洗,这个工作必须在让印刷机停机的情况下才能操作。所以对换型的控制是能力单元保持其积极性的自然要求。但是往往生产单位被动地执行销售单位承接的订单任务,完全按单生产则容易造成频繁换型,这样不仅造成材料浪费,降低经济性,同时也在交付时间的保证上打了折扣。

这样的情况下,关系预置就显得非常重要。首先根据30多种颜色组合的情况进行分析,了解订单对它们的需求量与需求周期,梳理出基本频次分布图来,在3个能力单元上进行时间占用区隔,象飞机时刻表的处理办法一样,热线可以每天有几班。比如纯黑色的颜色,可以让1个能力单元保持1234567的频次,而且是双班,这个能力单元同时承担黑红、黑蓝的组合,黑红为135提供,黑蓝为246提供,出现频率不高的颜色组合,可以定义为每周2次甚至1次,甚至是双周才有一次。这样既达到最起码的生产批量,又能够让客户清楚能力提供的基本规律。

客户是不是能够完全接受这样的安排呢?实践证明是完全接受的。一方面对于印刷的任务安排,是可以预测的,响应的周期在他们的采购提前期之内,唯一不同的是每周需要确定一下严谨的需求安排,这对于客户来说是一个麻烦。但是依照价格杠杆,按照预定的换型规律进行任务响应的,将以正常价格进行交易,没有按照这个规律则会以120%的价格进行交易。这些都会在约定中给予载明。

这个换型规律是一百年不变的吗?当然不是,航空公司有夏季时刻表,其他旅游旺季也有不同版本的时刻表。多个能力单元形成的经济组织(一般是企业)也会形成这样的时刻表。只是企业的变化是比较大的而已,可能是每个月都会出来一些时刻表。事实上,根据实验,为响应客户需求,3周换一次版本(一般是局部调整,整体丰富)是比较合适的。在温州这样一个竞争非常激烈的地方,这个频度也是可以执行的。所谓决策在大部分时候它的贡献是在这个方面的贡献上。

事实上上面的困难还不是最大的困难,最大的困难往往是会不会将已经有的客户让渡出去,或者将其中的一部分业务让渡出去。比如,我们通过对120家客户1000多种产品的30多种印刷颜色组合的分析发现,36家客户的247种产品有19个印刷颜色的组合是比较冷僻的,也是3个能力单元不很擅长的,是放弃?还是培植自己的能力?还是提高价格来弥补高额的换型成本?还是考虑"大客户"亏本也要做下去?还是与其他的能力单元组织(其他同行)配合,进行换单生产?

这个决策是复杂的,又是必须明确的。一般来说,需要从成长角度来判断和取舍。通过几个基本手段来获得,利用设计优势,指导客户将印刷颜色的组合向推荐的组合上靠近,这样可以获得更快的交付时间,更低的成本。基本在能力单元临界点之外的,则要果断地退出能力单元输出目录。

这样的预置,才能全方位地保障产品实现过程的秩序,才能保持一个较高确定性的交付环境。也就是让个性化需求的满足也有确定的路径可走。

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引用本文:思谋网. 关系预置中与客户的妥协以及如何干预需求. https://www.scmor.com/view/438.

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