苏宁商业模式的转型与创新:从B2C到B2B2C再到O2O

摘要:近年来,电商的快速发展、不断刷新的交易额给实体企业带来了巨大的挑战和契机。在大数据时代,实体企业如何借助互联网平台、进行商业模式的转变,已成为其生存和发展亟需解决的问题。本文以苏宁为例,介绍了其商业模式从B2C、B2B2C 再到最近提出的O2O 模式的转变与创新过程,深入分析了企业商业模式与价值创造之间的联系,提出了企业移动化、差异化、区域化的商业模式着眼点,以期为同类或面临相同问题的企业提供些许参考和借鉴。作者:邹卫新(江苏省电力公司常州供电公司)

近6年来,苏宁沿着互联网+零售的发展路径,一直专注于三件事:在建设消费者平台的过程中“+渠道”,在提升产业链价值的过程中“+商品”,在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”。

  • 从渠道来看,苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局,形成了与消费者全场景的融合。除了今年要在全国开设50家云店,苏宁还会点亮O2O的另一端即移动端,据了解,目前苏宁的移动端占比已经接近50%,远高于行业平均水平。在农村电商、校园市场等新渠道拓展上,苏宁也将主动出击、寸步不让。
  • 从商品来看,苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合,品类大幅扩充,逐渐形成了自己的体系和发展平台,为消费者提供了更丰富、更专业的商品选择。
  • 从服务来看,苏宁的物流云、金融云和数据云,今年将转化成社会化的产品,全面对外开放。一方面为苏宁的合作伙伴和社会中小企业提供低成本、高效率的增值服务产品,另一方面也将成为苏宁新的战略增长点。

一、引言

在以“拥抱未来――新技术、新生态、新模式”为主题的2013 最佳商业模式中国峰会中,苏宁凭借其积极运用互联网技术创新转型、引领传统零售走向互联网零售的优异表现,再次荣膺“最佳商业模式”奖项。该峰会连续多年的成功举行表明了当今中国企业界对商业模式的重视程度,也凸显了对企业经营方式的一种理性追求的进步。

电子商务的飞速发展对于实体企业而言可谓是一柄双刃剑, 一方面它为实体企业带来了巨大的挑战, 另一方面也为其创造了契机。在电商日臻成熟之际, 实体企业借助实体设施的线下优势,利用互联网平台,实现线上线下的融合成为其未来发展的必由之路。本文基于实体企业面临的这一机会与挑战并存的问题, 探讨苏宁商业模式的转型、创新以及未来发展。

二、商业模式及其与企业价值之间的关系

(一)商业模式的内涵及要素

一般来说, 商业模式涵盖企业的商业逻辑、技术创新、先锋意义、风险控制等多个维度。商业模式运营的核心资源和能力基础包括价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力、获得竞争优势能力和学习能力(刘闲月、林峰等,2012)。商业模式由五大要素组成,即市场、产品、收益、内部组织能力、合作网络。企业以市场作为目标定位,以产品作为价值载体,通过运用内部组织能力和合作网络,取得收益、创造价值(吕本波,2014)。商业模式的各大要素之间有着紧密的联系, 彼此之间形成支撑, 每一要素都构成企业良性循环发展不可缺少的一个节点。

通过要素分析可以明确, 企业进行商业模式选择的基本原则,即以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以应变速度为关键、以信息网络为平台,进行资源整合,与此同时在信息时代还要强调以企业联盟为载体,商业模式的选择要求不仅给公司自身带来巨额回报,同时也通过开创了新市场让竞争对手受益,在良性竞争的氛围下不断拓展企业的经营领域和整个价值链的范围。

(二)商业模式与价值创造

对于一个企业来说, 经营模式决定方向、管理模式提高效率、盈利模式分配价值、融资模式放大价值,只有商业模式真正创造价值。基于价值创造视角的商业模式可以解决以下几个问题:谁是客户、客户价值是什么、如何赚钱以及成本与价值传递(项国鹏、杨卓等,2014)。商业模式描述的是企业的经营形态, 企业通过时刻洞察利益相关者的心理和需求, 据此提出合适的价值主张,进而明确自身盈利模式、构建经营系统, 逐步建立自己的核心竞争力和可持续竞争优势, 在满足利益相关者诉求的同时赚取适当的利润。总之,价值确定、价值创造与传递和价值获取在商业模式中均得到了重视或体现(张敬伟、王迎军,2011)。

(三)商业模式经典案例

据资料显示, 当今中国创业型企业的失败中有将近50%是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。商业模式的选择对于企业来讲是一个战略层面的决策,决策失误就会对企业造成非常严重的损失。摩托罗拉的“铱星计划”商业模式的失败就是一个很好的教训。摩托罗拉针对公司手机信号覆盖范围不够广泛的问题, 通过建立由66颗近地卫星组成的星群,运用高超的技术以期让用户从世界上任何地方都可以打电话。然而,在建立铱星群历时8年、耗资50 多亿美元并投入运营之后,巨额投资下的产品、服务的价格十分高昂, 导致客户量远没有达到公司的预期,最终导致铱星没有达到贷款合同要求而提出破产保护的申请。

铱星计划的失败, 反映了企业在进行商业模式选择过程中存在的普遍问题。首先,产业利润区的预测存在很大盲目性,缺乏对潜在竞争产业链的充分分析;其次,难以科学、合理地把握顾客需求;最后,配套技术以及设施等难以高效率地支撑商业模式的运营。

总之,企业在选择商业模式时,必须紧密立足市场需求,结合自身条件,通过充分的可行性论证、技术分析、资源判断等进行决策, 以避免对不切实际、不可行的商业模式的过度投资。

三、苏宁商业模式的转型与创新

(一)苏宁商业模式发展历程

从自建电商平台到更名为苏宁云商, 从线上线下同价到申办民营银行、收购PPTV,苏宁一直在积极利用互联网技术,并以其云商模式引领着传统零售向互联网零售的转型。纵观苏宁的发展历程,从专营到实体连锁网络的快速布局、苏宁易购电子商务业务规模迅速扩张(B2C、B2B2C) 再到最近提出的O2O 模式,面对环境的不断变化,苏宁始终在顺应时势,积极应对。O2O(OnlineTo Offline)即将线下商务的机会与互联网结合在一起,让互联网成为线下交易的前台,这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,成交可以在线结算。

O2O 模式于2006 年由沃尔玛公司首次提出, 即Site to Store 的B2C战略———通过B2C 完成订单的汇总及在线支付,顾客再到公司所属的连锁店取货。这种商业模式的提出,实现了线下零售与线上互联网交易的完美融合。苏宁对这一创新型商业模式的开创性借鉴是国内企业向国际零售巨头迈进的一大步,尽管这一商业模式目前在中国还存在很多实际操作层面的障碍,但至少是一种大胆创新。O2O 模式既超越了传统实体零售的信息化管理水平,又超越了传统纯电商平台的技术局限,可以说是苏宁对传统零售业态的一种探索性重构。这一模式一经推出,不仅为传统零售企业拥抱互联网起到了示范引导作用,同时也被各大传统电商企业纷纷效仿。尤其在最近两年的“双十一”期间,各大传统电商企业纷纷与线下实体零售企业展开合作,销售业绩一片大好,展现了O2O 模式引领行业发展的良好态势。

(二)苏宁商业模式的实施操作

在信息时代企业制定发展战略的宗旨就是充分利用互联网提供的信息平台使企业的经营方式实现一种质的转变。结合网络信息的技术研发、配套服务建设等将企业战略战术化, 支持着商业模式的顺利展开。基于此,苏宁从以下几个方面着手, 以支撑其商业模式的良好运转。

首先, 苏宁逐步将技术研发从面向企业内部办公应用转变成为外部消费者服务,并在北京、上海、南京、美国硅谷开设四家研究院,建立“物流云”项目, 并已取得150 个国家与地区的快递牌照, 逐步转型为第三方物流服务平台,为供应商、苏宁云商线上商家提供更优质的物流服务。其次,苏宁全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力,业务范围已涵盖互联网支付、供应链融资、保险代理、基金支付结算等以及与此相关的产品服务创新。

总之, 不论物流、IT 还是金融能力的建设,苏宁都牢牢把握资金流、物流、信息流等零售业核心要素,以增强其可持续发展能力,并不断推动O2O模式深化。

四、对实体企业商业模式转型的建议

在人们生活节奏更加快速、信息瞬息万变、消费者需求更加个性化的背景下,企业不仅要保证产品高质量,还要做到服务高效率, 这就需要企业从市场出发,通过资源整合、资源利用提供产品和服务,满足顾客需求,进而为企业创造价值。基于此,企业可以从以下几个方面开展相关工作。

首先, 由于近年来手机网民的迅速增长, 计算机网上购物已经不能满足消费者的消费需求或者说已经逐渐不能满足其消费需求。相关数据显示,截至2013 年6 月底,我国网民规模达到5.91 亿,互联网普及率为44.1%,其中手机网民规模达4.64 亿。3G 的普及、无线网络的发展和手机应用的创新促成了我国手机网民数量的快速提升。实体企业的未来发展并不是实体店与虚拟购物的相互取代, 而是一种实体店和虚拟购物结合的购物体验,而将这种虚拟购物由计算机平台延伸到手机平台使这种购物体验更加赢得人心。借助手机网络真正实现掌上购物不仅会成为一种新的购物趋势,还会以其便利、高效的特点使手机网民的生活质量大大提高,形成一种商家与消费者共赢的局面,实现经营“移动化”。

其次, 目前在我国城镇居民的收入已经大幅提高, 根据需求层次理论可知, 收入的增长势必会对城镇居民的消费倾向、消费层次以及消费理念产生重大影响。高收入的消费者对生活中基本的家电种类的需求已经越来越不显著,个性化需求日益显现。在不久的将来, 定制化产品可能会日益普遍,此时会出现另外一种商业模式,即从消费者到生产商再到消费者的一种“以销定产”的营销方式。在这一发展前景下,实体企业需要结合理性预测,推动经营“差异化”。

最后, 互联网在农村的普及以及农村消费水平的提高也为企业开辟农村市场创造了条件。在城市需求市场日益饱和的情况下,企业需要逐步将其业务的外延逐步扩大到农村地区,开辟一条由城市包围农村的道路,最终实现区域资源的整合,完成经营“区域化”。总之, 以苏宁为代表的实体零售企业要想实现成功转型, 就要借助互联网平台,以为客户服务为宗旨,客户价值最大化为核心, 在整个互联网系统内,整合线上线下资源、区域资源,以高效率、高质量的服务形成企业的核心竞争力,以更有效地创造价值,促进企业持续赢利。

参考文献:

1.刘闲月,林峰,孙锐.企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力[J].中国流通经济,2012,(5):72-77.

2.吕本波.基于要素协同的企业商业模式创新途径研究[J].对外经贸,2014,(4):102-105.

3.项国鹏,杨卓,罗兴武.价值创造视角下的商业模式研究回顾与理论框架构建———基于扎根思想的编码与提炼[J].外国经济与管理,2014,(6):32-41.

4.张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析———兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

以上内容由 思谋案例组 发布,如有侵权请联系我们删除,转载请注明出处。
引用本文:思谋网. 苏宁商业模式的转型与创新:从B2C到B2B2C再到O2O. http://www.scmor.com/view/2283.

发表评论

登录后才能评论