物流企业如何谋求链条上的效益？

在趋向全球化的市场中，企业光靠自身的竞争力是不够的，必须依靠整条供应链才会有竞争力，供应链的参与者必须善于管理和监督供应链，才可以保持竞争力。

经常被用来当做供应链管理的经典案例是戴尔。这家公司的主营业务是电脑，但它基本上不生产任何电脑部件，它的主要工作就是根据市场需求将这些零部件采购进来，然后组装成戴尔品牌的电脑，并对那些客户提供售后服务。本质上来说，戴尔是一家供应链管理商。

戴定一认为："供应链管理的背景就是，在今天这个社会里面竞争已经不是一个公司跟一个公司、一个企业跟一个企业的竞争，而是一条链跟一条链的竞争。一个公司做得好不好，不是其中一个链条的环节好不好，而是整个供应链的各个环节配合得是不是很好。"

戴定一，中国物流与采购联合会副会长，长期从事市场信息系统建设和市场监测、分析、预测,以及物流信息化、标准化等领域工作。

众所周知,供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节。随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业已经认识到，供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。在中国物流与采购联合会坐落于北京月坛的现代化楼群里，戴定一与CIOINSIGHT的记者讨论了供应链效益的产生，信息技术在其中所扮演的角色，以及如何向供应链要效益的话题。

对企业而言，供应链能从哪些方面产生效益？

戴定一：供应链效益来源于两个方面，一方面来自于成本的降低。通过资源整合、大范围网络的优化产生效益。例如过去，国内铁路车头的调度都是靠手工统计、手工进行的，费人、费时，还不够准确，而且由于地方分割，信息不透明，对车箱的使用费收不上来，造成了资源的极大浪费。现在，中国铁路已对所有的50多万节车箱采用无线射频技术（RFID）进行监管。在采用了RFID技术以后，铁路车辆管理系统实现了统计的实时化、自动化，对车箱资源的利用一清二楚，降低了管理成本。

据报道，应用RFID技术后，货运物流每年的直接经济效益达到3亿多元。更关键的是，RFID实现了全国大一统的集中管理，可以说只有采用了先进的信息技术才有可能实现资源整合，满足供应链管理的要求。

另一方面的效益来自于业务创新。原来供应链被当做降低成本的同义语，现在它已经成为了企业的核心竞争力。前段时间我到苏州工业园区参观，他们3年前对市场有一个概括叫"955"，意思是95%的订单5天内发货;去年这个数字变成了"982"，即98%的订单两天内发货;到今年，就变成了100%的定单两天内发货。这些企业如果不能做到两天发货，就根本拿不到定单。所以，供应链不是单纯地解决降低成本的问题，而是事关生存。只要能提高速度，客户提出什么样的要求，就能及时做到相应的定制化服务。这样一来，虽然供应链的成本提高了，但是却能及时抢到订单。

供应链带来的业务创新，对企业意味着什么？

它会给企业带来新的商业模式，比如JIT（Just In Time）准时生产，一定需要供应链管理，才能实现小批量、多批次的生产。如上面所说的戴尔公司那样，是按订单生产的。再比如现代流通领域，以北京烟草市场为例，过去每个区县都有自己的仓库和库存，负责给全市3万家专卖店供货。现在他们集中采购配送，建立了一个现代物流中心，取代18个区县所有的仓库，做到集中供货、统一管理、降低库存。同时，还可以达到树立国产品牌的目的。

哪些企业更需要向供应链要效益？

产品链越长，企业规模越大，越需要向供应链管理的方式转变。供应链是系统内进行优化、整合资源的方法。小企业在很小的范围内采购和销售，优化的余地很小，供应链的效果就会很有限。当企业很大，在全国甚至全球都有分店或供应网点时，就需要进行全国或是全球的资源整合。如果采购分销的网络很大，物流流向、库存分布、供货方式之间，就会有很多优化的余地，供应链会产生很大的潜在效益。比如纺织行业，从种棉花到织布，到成纱，到成衣，到批发，到零售，这条链中合作的企业很多。

再一个是生产方式。以前传统的生产方式是批量生产，追求的是规模价值。规模越大，批量生产的成本越低。进入21世纪，先进的生产方式不是批量的特点，而是多批次、少批量，朝着订单生产的方式发展。企业不是生产出产品就放在库存里等着销售，而是有了订单之后再生产，生产方式由生产能力的储备代替生产产品的储备。在这方面，供应链有很强的用武之地。过去我们主要靠规模化、标准化、以批量生产为特征的社会化，今天是个性化、定制化、订单生产快捷准确，供应链管理变得大有用武之地。

现在国内大部分企业头痛的是面对市场变化，总是反应太慢。如何对企业供应链进行全面诊断呢？

能否充分发挥供应链绩效，在某种程度上取决于IT系统的整合能力。所以，对IT系统功能的诊断实际上也就是对供应链运营状态的诊断。

ARC顾问公司曾经设计了一个包括10个问题在内的供应链绩效测试和诊断表，并认为行业内最好的公司应当对这些问题直接回答"是"。虽然这份测试问卷是为了判断现有的IT系统投资有没有为公司提供最好的价值设计，但实际上它已经把供应链管理思想、关键绩效评价指标，以及对IT系统的功能要求，融合成一个可供企业自我诊断供应链绩效的基本模型了。

这是怎样的10个问题？

这10个问题依次是："产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供应商是否根据同样的需求预测运行？是否已经取消了所有的数据重复录入？订货提前期是否反映了可利用的生产能力？所有的生产计划是否在数学上都已经优化了？每个分系统的零部件编码是否都一致？是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？是否知道关键客户今天用了多少产品？是否已经整合并控制了运输的采购、计划和执行过程以及相关技术？主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？产品定价是否根据能力利用率、竞争对手的行动和特定客户而动态变化？"

在回答了这10个问题后，企业能得到怎样的结论？

这份问卷的评分方法是，所设定的10个问题，每回答一次"是"计1分。如果得分在3分以下，就表明这个公司在改善供应链运营绩效和提高企业盈利性方面还有许多机会，在IT系统方面的投资应当在一年内取得回报；如果得分在4到6分之间，则说明这个公司已经使用了一些IT技术系统，供应链绩效可能正好处于同行业的平均水平；如果得分在7到8分之间，则说明这个公司已经使用了许多有用的供应链管理技术系统；如果得分是9或10分，则说明这个公司处于技术领先状态，或采用了尖端技术系统。但是需要注意的是，在采用新技术方面要采取谨慎的态度，因为那些技术的性能还没有被充分证明。

有的CIO抱怨，库存已经很大了，但是终端还是经常缺货，订单满足率不高，甚至还有继续恶化的趋势。对此，你有哪些好的建议？

企业要对市场需求做出快速反应，这是显而易见的。根据行业特点，比如快速消费品行业，采取ECR（Efficient Customer Responses）供应链模式，能够满足企业的需要。ECR，即"高效消费者响应"，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。根据ECR欧洲执行董事会的定义："ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。"

ECR强调供应商和零售商之间的合作，尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调双方的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。

ECR供应链模式比较多地使用在零售企业，国外比较成功的范例包括1999年台湾家乐福和雀巢的ECR合作。目前，在我国，苏宁和海尔也在尝试基于ECR的供应链合作模式。

那么ECR具体是怎样发挥作用的？

供应链管理主要是靠信息化发挥作用。过去供应链管理主要是人、财、物等对资源的投入，今天如果多用信息，就能减少对原材料、劳动力的消耗，特别是在订单生产的方式下，更需要靠信息驱动、协调整个流程，尤其是信息的提前提供和多方共享的特征，能够把供应链中串行的流程变成并行，所有环节能提前共享信息，很多并行的工作可以提前开展，这样大大缩短了整个供应链的时间，降低了差错率和成本，使得供应链管理充分发挥作用。

VMI （ V e n d o r Ma n a g e dInventory）是ECR供应链模式中的一项核心运作模式。VMI即供应商管理的库存。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议的内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI的理念突破了RMI（Retailer ManagedInventory，零售商自己管理库存）的传统库存管理模式。作为一种全新的管理思想，VMI在供应链中的作用尤为重要，正受到越来越多人的重视。它主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来的。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步在第一时间安排生产、降低缺货率。

现在已经有哪些企业从ECR中受益了？

例如前面提到的台湾雀巢，从1999年10月开始，它积极与家乐福公司合作，建立了基于ECR原理的供应链模式，并积极采用了VMI来打通台湾雀巢和家乐福的信息渠道。通过ECR供应链模式，雀巢和家乐福取得了双赢。雀巢公司增加了其在家乐福的商品供应率，降低了家乐福库存天数，缩短了订货前置时间，并降低了双方的物流作业成本，使得雀巢在家乐福物流中心的产品到货率达到90%，家乐福物流中心对各各零售店面的产品到货率达到95%，家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%。

目前国内既有大量的企业在花重金自建供应链，也有一些企业应用了第三方的物流平台，您觉得这种两种方式各有哪些利弊？

不同的行业、企业对供应链是否外包会有不同的判断，所以并不存在绝对的统一标准，企业应根据自身的情况做出综合分析。不过从长远来看，第三方的服务会有很大的发展空间，因为应用第三方物流其实就是外包，也就是专业化分工，这很大程度上要看外部环境是否有利于外包。当社会交易成本很低时，就容易出现外包，反之企业就不愿意进行外包。降低交易成本的主要因素中，最重要的是法律和诚信。企业外包，除了重视经济成本外，还会关注外包的风险。当出现纠风时，国内企业很担心承包方到底能否按约定合同进行赔偿或处理纠纷。在这方面国外，例如欧美地区对此就做得很规范，基本做到有法可依。而我们在处理这类纠纷时，打官司后即使有了一个理想的结果，执行起来也很难。

什么是社会交易成本？

计算供应链管理的成本，谁做得便宜，就交给谁做，这是基础的算法。还有一部分不好算，就是诚信的问题，当执行方不按合同执行，出现矛盾和纠纷时，是否能按商定的条款来执行？这成为一个不可预测的交易成本。这样一来，大家对外包不放心，不敢让别人去干。

国内的钢铁企业的物流是可以外包的，但很多企业却花重金自建物流系统。物流外包对他们而言，除了成本问题，还关系到企业能不能运转以及设备的安全问题。钢铁企业的高炉是不能熄火的，原材料供应不上会让产品和设备报废。所以，外包不外包关系到供应链的掌控权，与诚信环境有很大关系。当然，外包与否与行业属性也相关，相对而言，制造业比商贸业更易外包。

全世界跨国公司、现代物流、供应链近几年突然热起来的原因，正是由于得到了信息技术的支撑。IT技术支持了大规模协作的生产方式，支撑了大范围网络协同这种新的商业模式，进行不同群体间非资产型的纽带整合。

目前有哪些可供选择的第三方物流平台？

第三方物流平台包括几类，一类是政府的平台，依行政职能建立，并开放为社会服务。典型的是海关通关平台，通关中涉及到海关、税务、外汇、商检等很多环节，企业要走很多环节和手续才能办理通关。现在对多部门的系统进行了整合、共享，建立了通关平台，企业一次就能办完这些政府行政监管的所有手续。

第二类是商业平台。现在有一些企业在促进物流资源的整合过程中，是通过信息化手段推进的。比如全国配货网，它是一家民营企业，它把全国车辆信息、配货站、车主的信息共享起来，减少了供需双方的盲目性。在整合公路运输方面，这是一个非常好的案例。

第三类是物流园区平台。在园区内建立信息化，让进驻的企业共享信息。还有以信息网络的方式，园区间的信息共享促进园区间的连锁化，也是对客户服务的一种提升。

目前，这三种方式都在发展，都是与物流产业本身的整合结合在一起。虽然不少IT公司也做了一些物流平台，希望作为全国公共信息物流平台，但并不成功，原因是他们脱离了物流产业本身的整合，脱离了物流业务的特点，因此得不到做业务整合的企业们的支持。最好的方式是帮助物流企业进行整合，而不是另搞一套。这是当前发展第三方物流信息平台应该注意的问题。

目前有哪些可供选择的第三方物流平台？

因素很多，标准化、体制、机制上的约束，政府信息的整合度不够，都会导致社会信息不能整合。

同时没有成熟的第三方公共物流平台，是目前阻碍企业向供应链要效益的一个重大瓶颈。如果整合、共享社会的信息大大加快，供应链的效益的发挥会迈上一个新台阶。

请总结一下，企业应该如何从供应链中获得效益？

整合、外包、信息化，把这三件事做到了，必然产生效益。首先从内部进行专业化整合，纵向流程串起来，进行协同化。然后进行外部整合，对外集中采购、分销规模化、标准化。然后再进行外包。我觉得，不是核心竞争力的业务，在进行了充分的风险评估后，尽量通过合作方式外包出去。

整合和外包最后都要落实在信息化上，以解决整合的问题，使得控制权透明化。无论是哪家企业的供应链都有独特和定制化的地方，但基本方法就是这些共性。