P-SCM供应链管理系统案例之吉利金刚汽车公司

浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地,总投资49.1亿元,拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施,具备15万辆的年生产能力。

为适应市场竞争的需求,打造现代化的汽车生产企业,在吉利金刚的下线和量产之际,2006年,金刚公司学习丰田公司精益化生产方式,以三方物流为平台,建立具有吉利特色的准时化物料供给体系,实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。

在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中,物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中没有物流的概念,只有仓库,并且仓库都由各个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担,如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等,严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业而言,繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提出更高的要求。

在实施准时化物料供给体系以前,金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题:一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性不高;四是信息化程度低,信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高,浪费现象严重(如零部件的纸箱包装);六是被称为"海洋中的冰山"的库存居高不下。

要建立准时化物料供给体系,实现拉动式生产和零库存,至关重要的就是供应商必须具备日供货条件,信息必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。针对这种情况,采用建立三方物流仓库来进行过渡,暂时解决这一问题。2006年,公司正式批准建造三方物流仓库;2006年5月,三方物流仓库正式交付使用,不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。

三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台,是金刚公司建立准时化物料供给体系,实现供应商按日按时而不是按月供货,提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式,也是向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流,通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产,实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。

金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法:

一、实行看板管理

看板作为生产、运送指令的传递工具,是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分为两种:一种是条形码电子看板,即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板,它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送,可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。

金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即2005年8月份以前在总装分厂内部实行看板;2005年9月份开始实施条形码扫描;2005年12月至2006年4月在外部供应商进行看板试点;2006年5月实施外部电子看板。

1.分厂内部实行看板阶段

金刚公司从2004年3月份在总装分厂内部开始推行看板,打破集团原有的配套发料管理模式,形成看板管理的基本模式。

看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具,对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物料供给方式下,生产计划已无需下达给仓库,采用看板来传达物料需求信息;依据产量指示灯,物流供给人员循环作业。

金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作,编制看板管理初期管理流程5个,考核管理制度1个。每天核对总装线旁库的库存量,对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点,对盘点结果进行综合分析,确保看板管理与账目管理保持一致。

看板管理启动后,对金刚公司物流和生产工作起到以下作用:一是指令作用,即后工序向前工序取货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数量,以及运输的时间,要不见看板不准生产,不准提前生产,不准超量生产,不准提前或超量取货。三是信息作用。即看板作为"实物",挂在在制品上,当生产使用该零件就摘下看板,这就构成下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场,能迅速、有效地反馈生产活动信息,进行"自律"管理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上,但不合格的零件是不允许挂看板的,因此,凡是没有挂上看板的零件,不准取走,不准流动。五是表明问题所在和管理库存的手段。看板是在生产过程中流动的,一旦看板停滞或者周转过快,说明生产上有异常,可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数,若生产贮存正常,可以减少看板张数,以压缩库存和在制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时,通过控制看板的流动就可以微调计划,使生产具有可控性和一定的柔性。

2.条形码扫描阶段

经过这一摸索,金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作,导致相关数据不能及时登记,账目核对繁琐。针对出现的各类问题,2005年9月成立信息化看板管理项目,启动条形码扫描项目。

条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上,具有条形码扫描功能的看板运作方式。金刚公司于2005年9月首期对188种SRV专用件进行条形码管理,通过一个月的运行,9月底对总装在线库实施不清线盘点,达到财务部的要求。10月,加大总装分厂及物流部人员的培训工作,理清存在的问题,总结优缺点。11月,对SRV所有物料全部实施条形码看板管理。11月底,通过不清线盘点与清线盘点的数据比较,财务部认可,数据准确,宣布批量投入使用正式成功。

通过摸索与实际操作结果的论证,金刚公司于2006年5月份将条形码扫描推广到冲压件管理上,进而形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱,冲压件仓库送料人员定时收取看板,并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂,冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产,以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、"一车一档"生成与查询。

3.外部供应商进行看板试点阶段

金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上,又在公司的采购环节进一步推广看板管理,以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于2005年12月1日先选取部分供应商参与此项工作,建立样板工程,形成采购供应链的雏形,进而在所有供应商之间全面推广使用。

为进一步在外部供应商推广物流看板,金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式,又叫"挤牛奶"方式。

为推广和应用现调部品集货的思路与理念,金刚公司启动"三方物流",选择物流服务商,由其提供拣货服务,其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转,同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间,车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业,以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到保证,在日送料情况下,一旦出现产品质量问题,供应商必须采取特快加急的方式,用专车紧急送货到主机厂。

在外部供应商推行看板的试点后,通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开,为今后的三方物流看板管理打下了坚实的基础,使各供应商认识、理解、领会了看板管理,起到了对供应商全面培训的作用。

4.三方物流电子看板阶段

在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库,在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流仓库,如何将两种看板进行有机结合,直接服务于供应商与生产线,形成一套供应链管理系统呢?在这种前提与需求下,金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商——物流仓库——生产线的桥梁,将三方形成了一个有机的整体。

三方物流电子看板通过ERP系统,将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库,物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商,形成电子拉动供应商的生产,达到准时化供货体系,进而形成采购供应链管理。台州本地的14家供应商和租用三方仓库自行管理的9家供应商通过SCM系统打印出看板,并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料,由三方仓库的扫描员代为打印看板,然后交给相应的保管员,保管员再根据看板上的信息备料、送料。

通过看板传递需求信息的生产模式,基于"没有看板不能生产、不能运送"的原则,防止了过量生产和过量运送,从而大大降低了库存量(包括在制品);看板作为"目视管理"的工具,基于"看板必须附在相应的实物上存放"的原则,简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作,使优先顺序一目了然,从而提高了物料供给的及时性;同时,通过定容、定量、定置,规范了现场管理,为达到"6S"现场管理奠定了基础;通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少,从而降低成本。

二、开发P—SCM系统

P—SCM系统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁。以前,搭起这座桥梁的是电话和传真等传统的通讯方式,但这样的方式存在很多的不便,如沟通不及时,供应商无法及时了解金刚公司的计划和生产状况,无法及时调节自己的生产;沟通的互动性差,双方的反应时间较长,效率低;供应商对自己存放在金刚公司仓库的物料状况不清楚,库存量偏高、不良品退库不及时等,严重影响了金刚公司的生产和物流管理,也无法满足日益发展现代化生产需求。在这种状况下,金刚公司在引进ERP系统、组建三方物流的同时,开发出P—SCM系统。

金刚公司的P—SCM系统,结合采购公司的开发平台进行再次开发,增加了电子看板的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的查询工作、金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日信息的查询工作、金刚公司对各供应商实施的配额监控作业指令的查询工作、月计划查询、结算单查询等诸多模块。

电子看板的打印与发货指令模块的主要作用是取消了原先的电话、传真催货的工作方式,通过ERP与P—SCM系统的有效集成,使供应商能够实时在家看到金刚公司的物料需求信息,从而达到准时化生产。

零星销售计划的下达指令模块,主要是针对目前售后服务公司大批量需求,而供应商采取的直接配货模式建立起来。三方物流通过P—SCM系统发出零星销售计划指令,各供应商第一时间按照零星销售计划进行配货到路桥金刚公司,从而及时反映市场所需。

三方物流的日收发业务报表的查询模块实时地反映出三方物流仓库的出入库情况,使各供应商能够时时进行核对金刚公司的账目,从而更为准确的反映出物料相关信息。

金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作模块,是指各供应商可以通过P—SCM系统查询当日物料的使用与结算信息,同时与三方物流仓库的日收发业务报表进行核对,进而进行组织生产,达到金刚公司与各供应商信息的共享。

金刚公司不合格品日信息的查询工作模块,是基于原来的仓库管理模式制约了不合格品的信息及时反馈到各供应商,导致不合格品退货的不及时而开发的。各供应商可以通过P—SCM系统进入不合格品日信息查询页面,从而能够实时反映各自的产品质量情况。

配额比例监控作业指令的查询工作模块是因目前金刚公司的产品所配套的物料基本处于单轨或多轨,为更好的控制成本与对供应商相关业绩的考核,开发出对各供应商实施配额比例监控作业指令的查询页面。各供应商可以通过P—SCM查询《供应商月度供货周期计划安排表》,从而达到指导生产。

月计划查询模块是指在每个月的6号以后,供应商就可以查看到当月月计划,从而可以让供应商了解金刚公司当月所需的物料及其数量,方便其安排生产和送货,以更好的配合金刚公司的生产。

结算单查询模块是指供应商可以在P—SCM系统上查到上月的结算单情况,并打印发票送金刚公司财务部结账。

金刚公司的P—SCM系统具有多重功能,成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的桥梁,也为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台。

三、实现准时化生产

准时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本,金刚公司的准时化生产是通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。金刚公司原有的生产模式为计划推动式生产,即由生产部根据销售订单给各个分厂下达每日生产计划,各分厂按此计划组织、安排生产;物流部根据生产计划,配套发送物料。在这种模式下,线旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出,严重制约了金刚公司的发展。

实施三方物流以后,解决了这些问题,初步建成具有吉利特色的生产、物流体系;焊装生产线(下序)的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给,由此产生的需求通过看板拉动冲压生产线(上序)的生产;总装分厂通过电子看板拉动物料供给,物料供给部门依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给,实现了以客户需求为驱动,以"看板"为链条,将后道工序消耗的物料,直接作为前道工序的定单,拉动前道工序的拉动式生产。

同时,金刚公司采用实空搬运的做法,将空箱和满箱放在一起,不建立专门的空器具存放场,所有器具即为库存。空满箱一起定置、定容、定量,确保先进先出、物流路径最优、容器数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。

准时化生产方式的实现,真正坚持了以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用户,以汽车装配为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坯拉材料物资供应,实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化。

四、完善运作模式

三方物流项目2006年5月正式启动,同时成立三方物流项目组,重点从标准化作业模式、供货体系、信息化管理、物流管理等诸多环节进行规划与操作。

通过实施三方物流项目来实现零库存、物料标准化作业和准时化供货。但这种准时化供货模式,对有些厂家来说达不到要求,所以金刚公司根据实际情况采取了分类处理的方式,让供应商自己选择适合的供应模式。部分供应商实现一天供一次货进生产车间;部分供应商租用三方物流仓库作为各供应商的成品仓库自行满足零库存以及准时化供货;其余的供应商通过租用三方物流仓库同时委托三方物流来满足零库存与准时化供货的要求。

在信息流方面,金刚公司通过看板管理、条形码技术,并采用SCM系统下达每日生产采购计划到供应商,同时注明时间要求,实现公司内部、公司和供应商之间动态数据交换,达到准时化生产的要求。

金刚公司还制订《供应商准时化供货管理办法》、《三方物流定价策略》等制度,对零配件厂家物料供货从物料包装、送料时间、质量要求等方面作了详细规定,明确了三方物流仓库费用收取标准,确保三方物流仓库在月产2000—3000之间保本经营。此外,公司还专门成立工装设计小组,花费半年时间,完成了150余家1500余种零部件的工位器具的设计、制作工作,保证零部件包装、投料直接满足上线要求,实现了标准化作业基本雏形。

准时化物流供给体系的运行,有效地提升了生产、物流、质量管理水平,降低了企业成本,从产品一次交检合格率情况看,从试生产阶段的42%上升到98%,配套件合格率达到99.53%。从项目实施至2007年6月,除了提升管理水平和产品质量无形的效益外,该项目的实施累计创造经济效益1700多万元。

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引用本文:思谋网. P-SCM供应链管理系统案例之吉利金刚汽车公司. https://www.scmor.com/view/1022.

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