制造商为核心供应链中的伙伴风险及控制

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。所谓核心企业，是指在供应链中占主导地位，对其他成员具有很强辐射能力和吸引能力，是对整个供应链的业务运作起主导推动作用，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助供应链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业。供应链中各个节点企业通过连接与合作，可以使设计、生产、竞争等方面相互协调，形成整体优势；但也可能形成各种风险，危害合作伙伴。识别合作风险，加强风险管理，是实现供应链运作目标的重要基础。已有针对供应链中风险的研究主要集中于对供应链风险的一般性讨论，而从核心企业角度对合作伙伴风险的探讨仍然比较欠缺。本文探讨了以制造商为核心供应链中的制造商合作伙伴风险的防范策略。

一、以制造商为核心供应链中的伙伴关系

在以制造商为核心的供应链上，伙伴关系意味着制造商与供应商、销售商和运输商合作共同开发新产品或技术、交换数据和信息、共享市场机会和共担风险。因此，制造商选择供应商不仅要考虑价格。更应注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造商的生产和经营供应各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等)，他们所提供要素的数量、价格和质量，影响着制造商生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣；而制造商对销售商的选择，不仅要考虑产品的销售价格，同时也应关注销售商的市场开拓能力、产品的售后服务能力和对市场需求变化的响应能力。销售商的市场开拓能力影响着制造商产品市场份额的大小，售后服务能力影响着用户的满意度，而对市场需求变化的响应能力，直接影响着制造商的生产决策；制造商对运输商的选择，不仅要考虑运输价格的高低，同时还要考虑运输商的运输能力、运输安全保障以及运输及时性。运输商的运输价格高低直接影响着产品价格，运输商运输能力大小、运输有无安全保障和运输的及时性，直接影响着制造商对市场的反应，决定了制造商的竞争能力大小，最终都对以制造商为核心供应链的运作产生重大作用。

从制造商的角度来看，以制造商为核心供应链上的合作伙伴关系主要体现在三个方面：制造商与供应商的合作、制造商与销售商的合作和制造商与运输商的合作。因此，以制造商为核心供应链中的合作伙伴风险来源于制造商与供应商、销售商和运输商的合作。

二、合作伙伴风险及其来源

制造商合作伙伴风险是指合作伙伴不合作或无能力合作而给以制造商为核心供应链上的制造商带来的风险。制造商的合作伙伴风险主要来源于制造商与供应商、销售商和运输商之间的合作。由于它们之间合作的不协调，造成了制造商的合作伙伴风险。具体原因包括以下几个：

首先，制造商与供应商、销售商和运输商存在利益冲突，以及目标的不一致和在供应链中的地位差异。供应链的目标是让制造商、供应商、销售商和运输商所拥有的有限资源发挥互补与协同效应，实现供应链上多方的"共赢"。但由于他们所处地位和利益的不同，对供应链的目标认识并不一致，再加之都有自己的个体目标，想利用供应链带来的资源互补与协同效应，最大限度地发挥自己资源的作用与贡献，来提升自己的经营绩效。通常，制造商希望供应商能够保证以高质量、低成本、快速供给自己生产所需的资源，而供应商则希望在供给过程中，能够获得更多的收益，降低自己的风险；制造商希望销售商能够稳定销售数量，及时支付货款，及时提供包括产品类型、竞争者、产品性能要求、价格和最终用户等市场需求信息，以便进行生产决策，降低经营风险，而销售商则因为需求信号处理、配额博弈、订单定量和价格变动等因素，往往会提供部分信息或扭曲的信息，销售商还期望制造商能够在恰当的时间、提供恰当数量的、具有高质量的产品，以及良好的售后服务，以便能够降低自己的经营风险，满足市场需要，提高用户满意度。这样将会导致制造商原材料超额存储、过剩能力产生额外制造费用、无效率使用或加班、过剩的库存费用和额外的运输成本；制造商希望运输商能够提供足够的运输能力，安全、快捷、低成本的完成运输任务，以便自己能够快速响应市场需求变化，降低经营风险，提高用户满意度；而运输商则希望尽可能提高运输能力利用率，降低运输费用，减少运输服务的风险。

所以，拥有关键资源和关键技术的制造商在供应链中的主导地位让供应链上合作伙伴有了合作的规范和约束，同时核心企业的支配地位导致与供应链上其他合作伙伴处于不平等的地位，制造商在追求自身利益的同时可能会损害其他合作伙伴的利益，影响合作伙伴参与的积极性，因此会产生合作伙伴风险。

其次，制造商与供应商、销售商和运输商是松散联结着的独立企业群体，它们通常属于不同的主体，彼此之间不存在控制或归属关系。

供应链上成员的合作仅受到合同或协议的约束，不存在强制的约束或控制，都有充分的自由决定合作继续与否，而不会被"绑定"在供应链中。供应商与制造商仅仅是依靠协议或合同约束的资源供给与需求的关系，任何一方都不能够控制和要求另一方必须提供或接受某种资源，处于辅助地位的供应商，当它认为自己没有得到应得的回报时，合作的积极性就会遭到打击，若有其他机会，很有可能会另做选择；制造商与销售商是依靠合同或协议约束的产品供给与需求的关系，销售商不可能要求制造商必须提供某种产品供其销售，同样制造商也不可能要求销售商必须销售某种产品，尤其是处于辅助地位的销售商，一旦从制造商产品的销售不能获利，或获得的利润低于其它产品的销售。他们就会将自己有限的销售能力和资源用于能够带来更多利润的产品销售活动，从而使自己的收益最大化；制造商与运输商是依靠合同或协议约束的运输服务的需求与供给关系，运输商不可能要求制造商必须接受其提供的运输服务，同样制造商也不可能要求运输商必须提供某种运输服务，处于辅助地位的运输商，总会将自己有限的运输能力和资源用于能够给自己带来最大收益的运输服务活动。这种不同利益主体的松散联结关系，往往会形成合作伙伴风险。

再次，制造商与供应商、销售商和运输商之间沟通和相互信任的缺乏。供应链上的成员都有可能为追求各自的利益而采取不合作行为，由此形成了道德风险。例如签约后，因制造商无法观察到供应商的某些行为，或由于外部环境的变化仅为供应商所观察到，供应商推后供货或降低产品质量等；因市场需求的变化，或其它产品的竞争，销售商为了更加有效地利用自己的资源和销售能力，会转向销售利润更高的其他产品，从而减少订购量，甚至撤单；运输商因运输能力、或其它更高收益运输服务活动而推后、延长运输时间甚至取消运输服务活动等，这些行为都形成了制造商的合作伙伴风险。

供应链上的成员在合作过程中，由于信息传递的扭曲或放大，信息的不对称，或市场的变化也会导致合作伙伴无能力继续合作。例如，制造商在合作过程中，担心由于合作可能将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守自己的商业机密，避免技术发生泄漏，防止不法竞争者以合作伙伴的名义窃取技术和商业情报，会采取一些保护和防范措施；同时，他们又希望对方能毫无保留地进行合作，以使自己在供应链中获得最大的效益。这种不对称信息的交流造成合作伙伴最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致制造商与合作伙伴的信任与亲密程度降低，使制造商合作伙伴风险增大。

最后，企业文化的差异。

随着经济全球化、市场围际化，以制造商为核心的供应链中，供应商、销售商和运输商及用户可能来自不同的国家和地区，他们与制造商的文化可能存在冲突。具体有以下原因：①不同国家、地区的社会文化存在差异，而制造商、供应商、销售商和运输商都会采用"自我参照标准"来进行思考，从而导致他们之间缺乏了解，引发冲突；②同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面的差异，也会引起文化冲突；③由于语言、方言、习惯和信息理解等方面的障碍，导致了沟通不畅所引发的文化冲突；④由于对供应链中文化差异与冲突认识不足，或合作伙伴对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。这种种因素，都会形成制造商的合作伙伴风险。

三、合作伙伴风险控制策略

以制造商为核心的供应链上制造商的合作伙伴风险是客观存在的，只有采取适当措施降低其发生的可能性，才能促使制造商与合作伙伴的合作更加牢固。基于前面对合作伙伴风险因素的分析，防范和规避合作伙伴风险可以采取以下的措施：

1.平等对待各伙伴，确保相互信任

供应链上处于主导地位的制造商要想与处于辅助地位的供应商、销售商和运输商进行良好地合作，必须公平地对待处于辅助地位的合作伙伴，实现伙伴之间的相互信任。这就要求制造商做到：①合理分配供应链运作成果。供应商、销售商和运输商之所以与制造商构成供应链，其目的就是为了获利。这些利益可能是成本的减少，或收入的提高，或风险的降低，或竞争力的增强。建立合作伙伴关系必须基于各方的实际需要，充分发挥各自的优势，实现要素互补，以便各方都能获利。同时更要保证合作各方收益的公平，以维持合作的长期稳定。②态度诚恳，尊重对方。处于主导地位的制造商往往会在经营中进行一些调整，如果作为核心成员自己觉得不需要向其他合作伙伴做任何解释，那么这种态度必定会对信任关系造成损害。所以制造商在进行经营策略或方针调整时，应咨询其他合作伙伴的意见，一旦做出了决策，应该以适当的形式做出解释，让其他合作伙伴理解进行调整的必要性，以便自觉适应调整后的环境。③责权明确。各成员及其组织内管理人员的职责与权力应该清晰、明确，且责权对等和一致。如果合作伙伴没有必要的自主权，那么能够获利的项目也会无利可图；反之，如果各合作伙伴在任何地方都可以指手划脚，发号施令，那么供应链也将陷入混乱之中。此外，制造商还应公平对待每一个合作伙伴，让他们感觉到核心企业对他们没有歧视规定或政策，大家是平等的。通过建立相互信任，合作伙伴能够顺利实现合作，减少交易成本，适应市场变化，提高服务用户的水平。

2.合作伙伴的战略适应

战略适应是供应链上合作伙伴消除利益冲突和目标不一致的根本策略。通过战略适应使各合作伙伴将自己的利益和目标自觉地与供应链整体利益和目标进行协调，从战略层次上考虑相互的合作。战略适应不仅要求处于辅助地位的供应商、销售商和运输商主动适应制造商的战略，同样也要求作为核心企业的制造商了解和适应供应商、销售商和运输商的战略，必要时对自己的战略进行适当调整，实现合作伙伴战略的协调和融合。战略适应实现策略包括：①战略目标的适应。目标冲突是摆在制造商与其他合作伙伴之间最现实的问题，可以通过"协商式理论"即各方自身的协调，以"换位思考"的方法，站在对方立场上看待问题等方式来解决，以达成共识。制定战略目标时，要把对企业自身的期望以及合作伙伴的战略目标作为分析因素，使战略目标尽量与供应链及合作伙伴的目标协调，减少战略实施中的不确定因素，增强与合作伙伴之间目标的一致性。②战略制定过程的适应。战略制定过程中，制造商应经常与各合作伙伴保持沟通，向他们传递有关的信息，并尽量与合作伙伴的战略相适应，尤其是涉及供应链的事务时，更要确保合作伙伴各方参与决策。③战略实施过程的适应。既要促进制造商各部门与员工以及其他合作伙伴的各部门与员工对供应链战略制定的及早参与，又要在战略实施中有一定的忍耐力，容忍合作伙伴在某些方面的不足.当然要避免对合作伙伴的过分迁就与依赖。

3.合理运用控制措施

控制措施是对供应链合作伙伴风险防范的一项重要措施，也是管理来自不同主体的供应链上成员企业的有效手段，它包括制定相关的合作制度及签订完备的合作合同。制造商通过控制措施来明确其他合作伙伴的权利和义务，保证合作的顺利进行。由于供应商、销售商和运输商在供应链运作的不同阶段有着不同的风险，因此制造商在控制措施的制定上，也应采取相应的动态管理，尤其对合作合同更应该采取柔性合同来规范各方的行为，降低合作伙伴风险。

根据合作伙伴工作进展和市场变化情况设置相应的可灵活选择的合同条款，在实施中采用以序列合同为基础的多期合同形式，即若需要自动续签下一期合同，必须完成现有合同所规定的全部任务，并达到相应的标准；同时合同内容体现出对完成不同阶段任务并达标的，给予相应的褒奖和优惠。动态合同执行过程中配以相应的动态检查、激励与惩罚、利益分配或风险分担和清算机制。这样制造商可以将所负责的任务或项目分割成不同的部分或阶段，避免一次性将任务全部交给—个合作伙伴而被套牢的现象，从而有效避免合作伙伴风险。同时，采用序列合同的形式，能有效地激励合作伙伴按时、按质、按量完成所承担的任务。否则，不仅会损害自身的信誉，得不到足额的报酬，而且还会失去自动续签下一阶段项目或任务合同的机会。

4.构建信患通道，实现信息共享

制造商与合作伙伴在信息共享的基础上进行合作，能增加合作双方的满意度。一般地，制造商通过与销售商共享销售信息，可以有效避免"牛鞭效应"现象的影响，与供应商和销售商共享库存信息。可以降低供应链的库存水平；销售商共享制造商的订单状态信息和配送计划，可准确把握产品交货的信息，提高销售过程的效率和效益；运输商与制造商共享信息，可以合理安排运输计划，有效利用运输能力；供应商共享制造商生产计划，可了解制造商的各种资源需求，提高供给过程的效率和效益。利用信息技术，构建具有统一标准数据库的高效快捷信息传递网络，建立一套稳定可靠、及时反馈信息的沟通和传播机制，确保各种信息能在制造商与合作伙伴之间传播，实现制造商与合作伙伴共享信息。所以，制造商应积极进行高效的信息网络建设，促进信息共享，降低因信息沟通不畅而产生合作伙伴风险的可能性。

5.文化、习惯的适应

文化、习惯适应指供应链上的合作伙伴各方相互了解对方的文化、习惯，理解对方的行为和价值观，并适应对方特有文化、习惯背景和企业文化。文化适应常常出现在不同国家企业之间的合作关系中，体现为尊重他国的文化传统和人际交往的礼仪，了解表达问题的方式、价值观念和行为方式。在同一国家的企业之间合作中，不同企业之间也要在文化上相互适应，理解对方的企业文化，主动适应，促使关系顺利发展。实际工作中，可以采用企业各部门人员之间的岗位轮换或交流，以及与合作伙伴之间的人员交流或学习，来促进不同文化的适应。

四、结束语

以制造商为核心的供应链具有独特的合作伙伴关系及风险。合作伙伴风险可能是由一般意义上的供应链风险因素而产生，也可能由供应链中不同合作伙伴地位的差异而产生，而后者往往还是主要方面。因此，供应链核心成员——制造商更应该平等对待合作伙伴，构建相互信任和谐的合作伙伴关系，完善信息共享沟通渠道，才能尽可能降低供应链运作过程中的合作伙伴风险，实现构建供应链的最终目标。