TPS哲理在SCM中的应用

"车到山前必有路，有路必有丰田车"，这是在中国出现的第一幅外企广告。可以看出，这幅创意非凡的广告饱含着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。据美国《华尔街日报》报道，2003年美国汽车在其国内市场所占份额下降了1.4个百分点，同时，日本丰田汽车公司成为最大的获益者，其在美国市场上的占有率从一年前的10.4%上升到了11.2%。那么，日本丰田公司的成功秘决何在？其关键之一便足名扬世界的丰田生产方式(Toyota Production system，TPS)。TPS诞生于20世纪50年代，在70年代全球石油危机中闻名于世。如今，历经半个多世纪的岁月流转，丰田生产方式作为杰出、高效的经营管理典范，早已享誉全球。

自20世纪80年代以来，由于科学技术的飞速进步和全球市场的迅猛发展，企业逐渐面对一个变化迅速且难以预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，供应链管理的研究热潮应运而生。英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫(Martin Christopher)认为"21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。"

1 TPS哲理

1.1 TPS的基本理论

"有条不紊、行云流水般的汽车组装线，精益求精的产品制造、创造与研究——为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心永续相传；通过彻底消灭多余的损耗和浪费、及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务。"这便是丰田生产方式的根本所在。简单地说，TPS的理沦框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。TPS的目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱是准时化与自动化，一大基础是指改善。

1.2 TPS的新发展

随着计算机技术的发展，丰田公司与时俱进，建立了进行牛产计划指示的"计算机辅助计划系统(CAP)"，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的"计算机辅助制造(CAM) "，并在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了"计算机辅助设计(CAD) "。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的"计算机集成制造系统(CIMS) "。所谓"新丰田生产方式"即在原有基础上加上近年来的计算机集成制造系统(CIMS)和通讯系统后所进行的改善。

2 供应链管理的基本理论

"供应链管理"(Supply Chain Management，SCM)首次出现在1982年的《金融时代》杂志的一篇文章里。该文章作者之一Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，相反，"SCM"没有消失，而是很快地进入了公众领域。这个概念对管理者挑战无止境的采购、生产、分销和销售等市场活动意义匪浅。

所谓供应链(Supply Chain，SC)是指，围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，生产出中间产品以及最终产晶，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成整体的功能网链结构。最初，供应链仅被视为企业内部的一个物流过程。其后，原来在供应链之外的用户的地位得到了前所未有的重视，并被纳入供应链的范围，供应链由"生产链"转变为涵盖整个产品运动过程的"增值链"。此外，供应链也被认为从线性的单链转变为非线性的网链。

由此可见，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各企业作为一个不可分割的整体，使它们所分担的采购、生产、配送和销售等职能成为一个协调发展的有机体。

3 TPS哲理在SCM中的应用

3.1 打破供应链限制

TPS的精髓之一就是永不停步的"改善"，面对旧的不合理现象，勇于创新，打破限制。打破限制可以为新的商业模式开辟道路，而且将最终创造出一种竞争优势。高效率的供应链要以公司整体战略为基础。首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订相应的供应链策略来适应这个战略目标。不幸的是，许多公司是通过妥协而不是打破限制来解决企业运作中出现的矛盾。

丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象出一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即义生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样，供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同时经销商和生产商也不会困扰于多余的存货费用。

就像20世纪60年代和70年代的丰田，现今大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中问人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30～60天。

3.2 在时闻上重新规划企业的运作流程

(1)采购JIT 也叫准时采购法，是供应链库存管理中的一个重要方向。通常，制造业采购成本占企业生产成本的比例都较大，如家用电器为48.5%、服装为59%、电子仪器为55%、机械制造为65%"。因而，降低采购成本就能够摄著降低企业的库存成本。

(2)原材料配送JIT 目标是减少为生产过程服务的仓库和库存，彻底消除资源浪费。为了提高原材料配送效率及运输效率，可以在供应商与制造商之间建立运转中心或自动化物流中心。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化和物料搬运机械化，到车间物料配送的"看板"管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统"，进行全面改革，实现"以时间消灭空间"的目标。

(3)准时化生产JIT JIT的核心思想是以需求拉动生产，在必要的时间、按必要的数量生产必要的产品。将该思想应用于SCM中，即是要求供应链中各节点企业在数据共享网络的联系下，及时掌握顾客的订货信息和上游企业的供给信息及下游企业的需求信息，并在此基础上彼此协调，保证计划系统在企业内部和整个供应链条上信息交换的同步化，实现灵活及时的准时化生产。

(4)产品配送JIT 由于消费个性化、多样化，零售业也在信息技术革新的支撑下开始转向单品管理和无在库经营趋向。为此，在多数情况下还应建立配送中心，以便生产企业的产品在不同的销售商之闯进行最有效的调配供应、以最快速度满足顾客需求。

3.3 在地理上重新规划企业的供销厂家分布

供应和销售厂家的合理布局非常重要，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等都起着重要的作用。

供应系统合理布局中需要考虑的主要因素包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与零部件厂之间的距离。这是因为：总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。而总装厂与零部件供应厂家距离较近，则可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节及在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。我们可以作如下对比：日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3 km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3 km，通用汽车公司为687.2 km，克莱斯勒公司为875.3 km。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利，从而加快新产品开发、提高产品质量并降低经营成本。

3.4 TPS在顾客管理上的应用

TPS的目标即最大限度地使顾客满意。从此种意义上讲，TPS基本实现了供应链的后端管理即顾客管理的功能。

对顾客管理除了在于快速准时供货外，还在于提供即时、优质的服务。当凌志(Lexus)车刚在美国上市时，被发现后轮制动有小毛病，在常规检修维护时即可解决，但负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰用公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田的办事效率值得称道。这种召回修理制度，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国内外建立了能够满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的"销售理论"的精髓也是"用户第一，销售第二，制造第三。"

4 TPS哲理在SCM中应用的条件

将TPS运用在单个企业的生产管理实践中，本身就需要较好的管理基础。改善是TPS的基础与条件，推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术中心在天津一汽丰田推行TPS时，就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。将TPS哲理推而广之应用于涉及跨企业管理的SCM中，以期实现供应链系统的优化，降低库存成本、准时生产、缩短顾客需求的响应时间，则更要求具备如下九个基本条件：

第一，选择合适的供应商；第二，供应链中的上下游企业要建立一个长期稳定的战略合作联盟；第三，各企业要建立相关的基础数据库，并配备相应的应用软件；第四，在相互信任的基础上协调成员企业间的知识共享机制和学习方式；第五，核心制造企业必须具备足够的生产能力和相对较高的柔性；第六，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；第七，对供应链各环节进行物理结构重构，建立转运中心和配送中心；第八，成立跨企业的工作小组，以协调企业间的计划、组织、生产和利益分配等活动；第九，重视人力资源的开发和利用。

5 结 语

随着社会的发展和科技的进步，TPS这种先进的制造模式也在与时俱进、绵延光大，革新着企业的理念和实际运作的方方面面。现今随着SCM的大力发展，企业的生产不再只是围绕企业内部，而是向整条供应链扩展开来，TPS在更加宏观的角度被审视。在供应链管理模式下，TPS哲理应该可以被借鉴，并为我国企业发展做出应有的贡献。