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互联网时代的无边界零售

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更多 作者:scmnews 发布于:2015-08-11 11:33
        随着互联网和信息技术的快速发展,使企业基于自身核心能力整合更多资源成为可能,各种边界均被打破。在这样的形势下,零售企业必须重新思考传统边界清晰的管理思维与管理方式,打破原有边界思维,基于核心能力对有形与无形资源进行重新整合以创造新的价值,进行无边界零售管理。互联网时代,零售企业需要重新定义消费者与零售企业之间的关系,进一步认识无边界的消费者个体需求、消费者与消费者关系、消费者与企业关系,认识企业所在产业链各环节之间的无边界、产业链与外部之间的无边界以及零售企业自身内部管理职能的无边界、操作的无边界、经营策略的无边界等,打破传统上垂直职能、水平职能、外部职能三种边界清晰的职能管理方式;采用虚拟创新、虚拟销售、虚拟服务等无边界操作方法创造更大价值;打破产品边界、时间边界、空间边界等边界清晰的传统经营方式,借由全渠道零售方式对接无边界消费者与无边界零售企业经营。--齐永智和 张梦霞 发表于《中国流通经济》,2015(5).

        一、引言

        近年来,零售企业业绩不断下滑,尽管其中有很多宏观环境的因素,但在快速发展的以移动互联网为代表的互联网时代,零售企业必须重新对传统边界清晰的管理思维与管理方式进行思考。有关企业边界的研究最早集中于经济学领域,科斯(Coase)最早提出了交易成本与组织成本决定论,之后威廉姆森(Williamson)提出了资产专用边界理论。后来,边界理论研究逐渐转入管理学领域,钱德勒(Chandler)提出了效率边界理论,提斯(Teese)提出了能力适用边界理论,罗恩·阿尔什克纳斯(Ashkenas)[1 ]提出了企业的四种边界,即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界,李海舰等[ 2 ]认为企业既有边界又无边界。欧阳文和等[ 3 ]明确指出,生产企业和流通零售企业是有本质差异的,零售流通企业具备资产的通用性和技术的稳定性,可以突破威廉姆森提出的“复制和有选择性控制不可能”命题的局限,并通过实证证明了零售企业规模的无边界。此外,无边界并不仅仅作为一种规模边界的定义,而且可以作为一种组织管理的理念,早期由通用电气首席执行官(CEO)杰克·韦尔奇于1989年提出并取得了良好的企业绩效。

        无边界管理是指,企业通过打破各种有形和无形的障碍,使信息、技术、资源、创意等在企业内部以及企业内部与外部之间能够合理流动,重新组合,从而创造新的价值。随着虚拟经济的来临,所有行业都面临“去重量化”,都需要重新定义并打破原有的边界思维,借由无边界管理创造新的价值,从而逐渐形成了海尔集团张瑞敏提出的“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”的目标。无边界零售管理的本质是对有形和无形的资源进行重新整合以创造新的价值。无边界思维源于互联网技术对资源、能力、信息、沟通方式、成本的改变,互联网和信息技术的快速发展使得企业基于自身核心能力整合更多资源成为可能,各种边界均被打破,零售企业传统的边界清晰的经营哲学与理念遭遇到了前所未有的困境。零售企业进一步重新认识无边界的消费者个体需求、消费者与消费者关系、消费者与企业关系,认识企业所在产业链各环节之间的无边界、产业链与外部之间的无边界以及零售企业自身内部管理职能的无边界、操作的无边界、经营策略的无边界等,并构建无边界零售管理模型,对闭店潮背景下零售企业的未来发展具有非常重要的意义。

        二、无边界消费者

        在互联网时代,企业不再能够仅仅凭借产品以及资源来对自身进行定义,而是要从消费者需求角度来对自身进行重新定义,基于消费者需求重新建立企业边界、产业边界、市场边界具有非常重要的意义。过去引发零售企业经营模式变化的链条表现为:技术变化—生产企业变化—零售企业变化—消费者变化;而现在更多地表现为:技术变化—消费者变化—零售企业变化—生产企业变化。从某种意义上讲,消费者变化是整个零售企业变革的逻辑起点,互联网技术变化导致的消费者无边界化将引发零售企业重新定义自身及其所在产业的边界。

        1. 消费者个体以及消费者相互之间的无边界

        在互联网时代,消费者个体以及消费者相互之间的边界完全被模糊化。传统的消费者其消费边界是相对清晰的,消费者通过有限的渠道接触信息,在规定的时间、规定的地点通过有限的渠道购买产品并享受服务,通过有限的渠道与其他消费者交流,通过有限的渠道表达自己对企业产品的满意或者抱怨。而在移动互联网时代,消费者消费边界拓展,购物时间、购物地点变得碎片化,购物需求也变得碎片化、差异化、多元化、个性化,消费者可以通过足够多的渠道接触企业或产品信息,可以随时随地购买产品,可以通过多种渠道享受产品服务,可以通过各种媒介与其他消费者互动交流。如果说传统零售企业的目标顾客定位更多基于线下物理商圈的话,互联网时代的目标顾客则更多是通过网络打碎又重新聚合的不同互联网商圈顾客。
        

图片:1.JPG


        图1 零售企业无边界管理模型

        对消费者而言,零售的本质是购物、娱乐与社交,在未来零售中,娱乐与社交的占比将越来越大,消费者越来越相信朋友和各种社交圈友的意见和推荐,喜欢与其他好友进行交流沟通,并共同分享购物的喜悦和发现。过去商家通过垄断交易信息、误导式促销等信息不对称手段赢利的模式,将逐渐被越来越透明的信息对称所打破。麦克卢汉提出,人类社会会经历三个阶段:部落化—解部落化—再部落化。互联网技术特别是移动互联网技术让消费者实现了史无前例的部落化和社区化,消费者开始变得更加愿意与其他消费者建立关联,消费者之间连接的数量更大,联系得更紧密也更容易,信息交流得更多维也更充分,最终形成了一个个“物以类聚,人以群分”的消费部落或消费社交群。零售企业要进行成功营销,必须取得消费部落或社交群的支持。此外,大数据还使得每个消费者和消费社交群成为零售产业链的链主。

        2. 消费者与零售企业之间的无边界

        消费者与零售企业融合的程度决定了零售企业未来竞争力的强弱,未来零售企业运作的主要战略是,通过消费者参与零售管理来实现价值共创。以往零售企业需要的更多的是顾客,产品卖出后销售就基本结束了,付款的才被视为顾客,不付款的往往不会作为服务对象,且组织结构是线性的、单向的,从产品研发到最终推向市场都是不可逆的,最后市场能否接受产品往往很难控制。而互联网时代,消费者开始泛化,有些不付款的消费者也要被视为服务对象。消费者开始深度参与上游业务,在产品尚未上市之前,消费者就已经开始在某种程度上了解产品,甚至决定购买了。零售企业传统的客户关系管理开始被逐渐淘汰,简单的单向喇叭式问候与促销信息推荐,基本的年龄、性别、地域等消费者模糊画像已经变得远远不够了,取而代之的是零售企业采用数字客户关系管理,即通过全渠道信息整合与重构,将客户数据还原为“一个完整的人”,并基于360度数字客户肖像进行精准营销并与之深度互动。[ 4 ]传统观念认为,生产者赚钱,消费者花钱。经济学家比尔·奎恩(Bill Quain)提出了生产消费者(Prosumer)的概念。他指出,生产消费者不从产品出发,而从消费出发,投入时间去同其他消费者分享购物经验,通过推荐其他消费者消费、组织其他消费者消费,改变其他消费者的购物观念、购物习惯与购物行为,最终能够在花钱的同时也能够赚钱。在互联网时代,消费者之间的聚合更加方便,沟通更加便利,消费者既是消费者,又是具备某种上游企业业务功能的能够组织其他消费者消费并创造价值的个体。因而,零售企业应充分利用生产消费者的力量来实现自己的产品销售。

        三、无边界零售产业链

        1. 零售产业链内部的无边界

        零售产业链内部应充分利用互联网技术,共同打造产业链整体竞争优势,加快产业链内部商品所有权流、信息流、资金流、物流、顾客流、促销流、订单流的高流动性。传统的零售产业链是串联的,各环节的设计、制造、销售、服务等是割裂的;而今天却是并联的,消费者、生产企业、零售渠道企业、售后服务企业都能参与到产业链每一环节的业务中。现有零售企业转型的理论和实践主要集中于供应链整合视角,目的在于打破过去三者边界清晰的利益此消彼长的博弈关系,从而建立共赢关系。李飞[ 5 ]以沃尔玛和宝洁供应链的整合为例指出,零售企业应当优化零售产业链,与上游企业共享信息,降低三方特别是零售商和厂商两方的费用成本,回归到零售主营业务的赢利模式之上。王国顺等[ 6 ]在关于零售企业转型的研究中指出,应从降低三者费用出发,优化三者在产业链中的关系,从而达到共赢。从实践来看,用户参与供应链前端的设计和体验变得越来越普遍和重要,无论是渐进式的创新还是突破性的创新,如果没有用户的参与,都不具有实质意义。用户的深度参与使得产品更接近终端需求,更加定制化与个性化,过去大规模存货式的设计生产销售方式开始逐渐被淘汰。

        此外,随着互联网的快速发展,各行各业都开始出现脱媒化(Disintermediation)倾向。这里的脱媒化是指,在之前交易中居重要地位的中间人的作用被逐渐削弱,上游和下游可以直接进行沟通交易。零售脱媒化是指,零售终端的上游企业与终端消费开始跳过零售终端直接进行沟通和交易。一切信息与价值开始变得透明化,整个渠道商业生态开始重塑,零售终端的价值弱化,物理商圈半径被完全打破,取而代之的是互联网商圈,零售终端拼陈列、拼环境、拼促销、拼装饰等都将不再成为其核心竞争力,依靠信息不对称以及主打产品功能的方式已经落后。零售终端经营的传统边界完全被打破,零售企业必须重新界定自己在产业链中的定位,零售企业应作为运营商和服务商而生存。运营商主要是指,零售企业应运营消费者,从过去简单的终端维护转向实体店、网店及移动网店的内容策划、实时评价、在线客户、精准推广等。而服务商是指,零售企业应在产品同质化的情况下,为上下游客户同时提供深度服务,增加在产业链中的黏性与不可替代性。

        2. 零售企业产业链外延的无边界

        传统企业不仅与产业链中的其他成员泾渭分明,与其他外部成员,如竞争者、政府、社区、公众等,更是边界清晰。这样,就形成了封闭的企业和封闭的产业链,从而使得企业与产业链上下游以及产业链外部往往通过信息不对称进行自利的交易与合作,最终难以实现多方利益的最大化。产业链成员战略计划的制定都是相对独立和封闭的,与外部资源之间的互补利用、信息分享、相互协同都比较差。

        在无边界思维中,零售企业应当具备与产业链成员及产业链外部成员价值共创的理念,采取众包、众筹、外包等方式整合各种优势资源为其所用,或者基于顾客需求与所有外部组织和成员形成合作共赢的各种跨组织形式,比如战略联盟、虚拟企业、网络组织、企业集团等,甚至可以根据不同的需要形成不同类型的跨国界组织形式,通过零售企业与外围组织打破边界,充分融合,成为一个基于终端需求创造价值的动态系统,成为在网络化基础上强调速度、弹性、整合创新并且能够适应环境快速变化的组织。[ 7 ]四、零售企业的无边界管理

        无边界企业与无边界管理理念已经成为企业创新驱动、转型发展的必然选择。在互联网时代,对无边界零售企业而言,其边界更多的应该是思维边界与能力边界,而非传统上的制度边界与物质边界。本文构建的零售企业无边界管理模型如图1 所示。零售企业无边界管理包括零售企业管理职能无边界、零售企业操作无边界、零售企业经营无边界三个部分,无边界消费者是零售企业无边界管理的起点,无边界产业链内外部以及其他利益相关者的资源和能力都是零售企业无边界管理实现价值共创的重要内容。无边界零售不会改变企业原有的本质与核心能力,其本质内涵是通过对旧有资源进行重新组合与界定而产生一种新的价值。

        1. 零售企业的管理职能无边界

        (1)零售企业内部垂直职能的无边界

        传统零售企业的垂直职能边界是以金字塔式的组织结构形成的,是职权划分比较严格的等级制度,不同层级内部机构均界定了严格的职责与权利。上级决策通过层层分解推进到下级,这样的管理方式信息传递滞后,效率低下,可逆性差。面对快速变化的终端需求,无边界零售管理需要突破这种僵化的定位,各层级职能之间需要相互渗透与融合。一方面,零售企业的组织结构要以扁平化的组织结构代替金字塔式的组织结构,这样可以增加零售企业对终端需求的把握与反馈,变得更加具有柔性与弹性,并且能够充分缩短响应时间;另一方面,零售组织内部以自组织运行体系代替行政命令式管理,[8 ]形成开放式、自组织、自演进的职能管理体系。内部组织结构扁平化以后,应变为一个个小的经营单位,形成自我导向、自我激励、自我约束、自我发展的小单元。过去是公司给员工开工资,以后应根据每个单位创造的市场价值决定其薪酬,即“客户开工资”,所有员工的收入都与客户挂钩。只有与客户深入沟通与互动,让客户充分参与企业的前端管理与体验,才能创造出更多的客户价值。

        (2)零售企业水平职能的无边界

        传统零售企业的水平边界是组织内部各职能部门依照自身界定的职能行事,结果导致企业内部信息、资源、创意、技术等无法在部门间自由流动与充分共享,而且经常会与其他部门产生各种冲突和矛盾,最终严重影响其整体绩效和市场反应能力。水平职能的无边界化,需要打破部门之间的边界,打破过去各部门以自我业务为中心沟通不畅的领地观念,形成各部门信息共享、以客户为中心的连续流程。此外,不仅要打破部门间的边界,还要打破员工之间的边界。也就是说,要打破每个员工仅仅关心分内工作的局面,一方面形成类似细胞式生产(Cell Production)的组织管理方式,在零售企业内部形成若干个职能小细胞,每个小细胞都是一个团队,都对最终客户需求负责,小细胞中相近职能的员工之间能够形成替代协作的团队关系;另一方面,引导员工更多关注终端客户需求,不再完全按照上级指示被动工作,而是按照市场需求完成自己的工作,努力发挥自己的创造力,积极与他人形成协作关系。

        (3)零售企业外部职能的无边界

        零售企业仅仅打破内部的垂直与水平职能边界是远远不够的,还应通过虚拟经营打破与外部的职能边界。虚拟经营源于虚拟企业(Virtual En⁃terprise)的概念,最早由美国肯尼斯·普锐斯提出。虚拟经营是经由外包或战略联盟的形式,把组织外部优势资源纳入其控制和使用范围,而不是实际拥有这些资源。零售企业虚拟经营是指,企业以市场为导向,仅保留自身最具核心能力的部门,以合同或信用的形式整合外部优势资源建立动态联盟,完成吸引客流、采购、设计、陈列、品类管理、库存、信息管理等其他非核心能力的零售业务职能,以提高自身整体竞争力的一种资源配置经营模式,具体可采取众包、外包等形式,资金可采取众筹的形式。零售企业虚拟经营本质上是一种借势策略,通过虚拟经营可以突破企业有形的界限,弱化组织结构与有形资源,以协作共赢方式整合企业内外部资源,从而提升企业竞争力。这样做,一方面有利于企业对自身优势资源与核心业务的深度整合,形成核心竞争力;另一方面,可充分降低零售企业各种经营成本和运作风险。

        2. 零售企业的操作无边界

        (1)虚拟创新

        传统零售企业创新活动的所有环节都由自己完成,属于封闭式创新,现代零售企业借助互联网的力量,创新过程的每一个环节都可以实现虚拟化,比如创新团队构建虚拟化、零售过程设计虚拟化、结果评价虚拟化等。虚拟创新可以在消费者与消费者的互动中产生,也可以在消费者与零售企业的互动中产生。[ 9 ]过去,受时空约束,消费者很难聚合,近年来互联网技术的出现使得消费者能够以较低的成本形成各种互动群体,而消费者互动是创新力非常重要的驱动因素。徐岚[ 10 ]的研究表明,消费者创造力已经拓展到了开始与企业共创产品与价值。零售企业可以通过构建具有激励机制的虚拟创新社区,使消费者之间在此互动,企业与消费者在此互动,通过筛选、评价、再完善等环节,在互动中筛选各种零售经营的创新思路与策略。比如,通过众包(Crowdsourcing)的方式,将消费者社群中的意见加以集中,再交给消费者去进行评估、再设计、预订以及定价等。

        (2)虚拟销售

        虚拟销售应当包括两个方面:一是销售组织与人员的虚拟化。零售企业通过设计合理的销售激励制度,充分利用生产消费者的力量,促使消费者组织消费者,消费者推荐消费者,消费者与消费者在基于产品而形成的各种群与圈子中充分交流与互动,从而大幅压缩传统销售组织,实现销售组织的虚拟化与无边界扩展。二是销售过程与形式的虚拟化。传统的零售主要是店铺式销售,而随着互联网技术对消费者生活方式与购买行为的改变,可以利用各种信息技术和多媒体技术在互联网空间中虚拟再现销售过程的各个阶段。这一方面可以通过个人计算机(PC)网店和移动网店进行展示并销售;另一方面,可以充分利用各种技术对网店的布置和商品的陈列实现虚拟的情境式陈列。当然,实体店也可以采用虚拟数字货架陈列商品,比如顺丰嘿店的数字货架商品陈列。

        (3)虚拟服务

        零售企业的虚拟服务指的是,零售企业借助互联网等信息技术,对实体店各部门、各人员、各信息等所有资源进行网上虚拟整合,从而为消费者提供更加一致、更具个性化的服务。零售企业应打破过去垂直和横向系统的,以行政、部门、地域等分割的信息界限,通过对企业后台组织结构的虚拟化整合、功能的虚拟化整合以及服务的虚拟化整合,建立一个跨边界的虚拟资源共享立体空间服务环境,形成高质量的泛在服务模式(Ubiq⁃uitous Service),即零售企业的服务能力能够从消费者需求角度出发,使消费者无论何时、何地、以何种自己喜欢的沟通方式都能实现与零售企业的无缝交流互动并享受服务。当然,在提升泛在服务的同时,零售企业也要基于后台大数据进一步提供个性化的精准服务。

        3. 零售企业的经营无边界

        (1)产品无边界

        产品的无边界是指,要打破过去产品与服务的边界以及产品销售的边界。一方面,零售企业应当看到,任何消费者对任何一个产品的购买都是为了解决其自身的问题,产品只是一个形式而已,因此,更为重要的是要透过产品购买行为去捕捉消费者深层次的需求以及需求链,产品不仅仅是有形的产品,服务也不仅仅是付费的服务,零售企业基于需求链提供相关非付费附加产品或服务,将成为增加顾客黏性的有力手段;另一方面,实体店虚拟化,虚拟网店实体化,线上线下深度融合将成为趋势。比如,一些阿迪达斯零售店在店内设置智能屏幕并将新款鞋展示于虚拟数字墙上,韩国乐购(Tesco)在地铁里面安装数字货架,还有一些线上零售企业在线下设立体验店或提货点。无边界零售企业应该能够使消费者在购买产品的各个阶段,如信息寻找、店铺选择、下单、支付、购买、收货等阶段,无缝穿越于零售企业的不同渠道之中,打破过去零售企业产品销售各阶段的边界。

        (2)时间无边界

        当消费者变得越来越没有整块时间逛零售实体店和网店,购物时间从定期购物转变为全天24小时购物,从偶尔购物转变为随时购物,从整块时间购物转变为碎片时间购物,[11 ]购物决策时间越来越短的时候,过去的零售时间必须做出改变,谁能更多占用消费者的时间,谁就能获得足够多的竞争优势。零售企业建立碎片化思维,利用大数据收集、聚合、还原消费者碎片时间内的数据,与每个消费者进行个性化互动销售,将成为争夺碎片时间的重要方向。此外,移动互联网的快速发展使得信息流动变得更加智能和实时,让商家能够在合适的时间将合适的信息传递给合适的消费者并与之互动。移动终端是随时的、私有的、真实的、互动的,零售企业借助大数据进行以用户需求为核心的移动入口争夺、流量争夺、社交营销争夺,将成为未来争夺客户时间的重要手段,移动网店将成为零售企业延伸时间货架的重要形式。

        (3)空间无边界

        从空间上来看,消费者购物地点开始呈现出碎片化趋势。如今的消费者希望能够随时在任何地点、任何渠道通过更多方式实现无缝购物,消费者不再满足或者忠诚于单一渠道,希望购物的空间货架能够无限延伸,希望进入全渠道。零售空间战略的核心取决于零售企业的选址能力,对零售企业而言,顾客在哪里,零售店就应该开设在哪里。传统的零售选址策略基于物理商圈,商圈就是流量和消费者的聚集点。而互联网时代,消费者开始大量地从物理商圈转变为PC互联网商圈、移动互联网商圈及社交商圈,每个知名的社交网站都聚集了大规模的消费群体,比如一些零售商借助微博、微信等社交网络与顾客进行交流,最终实现了销量的提升。随着商圈的转变与演化,零售企业的空间战略也要随之转变,特别是要关注移动互联网商圈和社交商圈,未来零售业将变得更加娱乐化和社交化。

        (4)全渠道零售:无边界消费者与无边界零售经营的契合选择

        无边界经营的核心是创造价值,而全渠道零售(Omni-channel Retailing)可以实现消费者价值的最大化,是无边界消费者与无边界零售企业经营的契合与选择。随着互联网的快速发展,消费主权时代来临,消费者拥有越来越大的权力,甚至拥有对商品的最终定制权和定价权。市场态势转变为消费者给零售商做决定,而不是零售商给消费者做决定。消费者变得不再仅仅忠诚于单一渠道,而是交错出现在线下实体店、PC网店、移动网店、社交商店等不同的渠道中,同时希望不论何时、不论何地、不论以何种方式,都能在购物过程中的寻找、选择、下单、支付、收货、使用等各个阶段,无缝穿越于不同的渠道并获得一致而连贯的购物体验。[ 12 ]全渠道零售其实就是零售企业要整合所有有形渠道(线下实体店、PC网店、移动网店、社交商店等)与无形渠道(传统媒体、社交媒体等),围绕消费者进行整合营销。全渠道的根源在于消费者的无边界变化,其最终目的是让消费者感觉不到零售渠道壁垒的存在,在全渠道零售购买过程中获得最大的消费体验价值。全渠道零售的核心并不是要追求单一渠道的最优或最强,而是要实现零售企业多条渠道的高度协同与融合,打破企业渠道边界。全渠道零售将成为零售企业连接基于地理位置的本地消费者的有效途径,同时也能够让零售企业高效整合后台供应链,基于不同渠道还原每个消费者的全渠道数字肖像图,并与消费者深度互动,实现精准营销。

        五、结论

        第一,无边界管理思维和方式成为未来零售企业创新驱动与转型发展的必然选择,无边界管理的目的是实现基于核心能力对各种有形与无形资源的重新组合,最终创造新的价值,在移动互联网快速发展的今天,传统边界清晰的管理思维逐渐显现出较大的局限性。

        第二,传统消费者个体消费时间、空间、需求、信息沟通等被重新定义;消费者之间出现再部落化和社区化,消费主权时代来临;消费者与零售企业的关系更加融合,数字客户关系管理逐渐取代传统客户关系管理,生产消费者开始出现。

        第三,产业链内部成员之间一体化整合优化成为趋势,用户深度参与成为零售企业创新的推动力。产业链内部开始出现脱媒化趋势,零售企业的角色被重新定义为运营商和服务商;产业链外延无限拓展,基于消费者需求形成各种跨组织形式成为趋势,价值共创理念成为必要选择。

        第四,零售企业应打破传统垂直职能、水平职能、外部职能三种边界清晰的职能管理方式;零售企业应采用虚拟创新、虚拟销售、虚拟服务等无边界操作方法以创造更大的价值;零售经营要打破产品边界、时间边界、空间边界等边界清晰的传统经营方式,借由全渠道零售方式对接无边界消费者与无边界零售企业经营。

        *本文系国家自然科学基金面上项目“基于价值嵌入的清洁技术创新活动平台效应溢出研究”(项目编号:71472090)、教育部人文社会科学研究青年基金项目“技术联盟组织间知识转移测度研究”(项目编号:11YJC630279)的部分研究成果。

        参考文献:

        [1]、[7]罗恩·阿什克纳斯.无边界组织[M].姜文波,等译.北京:机械工业出版社,2005:145-150.
        [2]李海舰,原磊.论无边界企业[J].中国工业经济,2005(4):94-102.
        [3]欧阳文和,高政利,李坚飞.零售企业规模无边界的理论与实证分析——以沃尔玛为例[J].中国工业经济,2006(4):108-115.
        [4]、[12]齐永智,张梦霞.全渠道零售:演化、过程与实施[J].中国流通经济,2014(12):115-121.
        [5]李飞.中国零售业发展的八大矛盾及解决思路[J].北京工商大学学报(社会科学版),2011(1):1-6.
        [6]王国顺,黄金.零售企业盈利模式与价值链优化[J].北京工商大学学报(社会科学版),2012(3):7-12.
        [8]李海舰,陈小勇.企业无边界发展研究——基于案例的视角[J].中国工业经济,2011(6):89-98.
        [9]王莉,任浩.虚拟创新社区中消费者互动和群体创造力——知识共享的中介作用研究[J].科学学研究,2013(5):702-710.
        [10]徐岚.顾客为什么参与创造? ——消费者参与创造的动机研究[J].心理学报,2007,39(2):343-354.
        [11]颜艳春.第三次零售革命[M].北京:机械工业出版社,2014:178-181.

        【作者简介】齐永智(1980—),男,山西省太原市人,山西财经大学工商管理学院教师,首都经济贸易大学工商管理学院博士生,主要研究方向为营销渠道管理与营销服务管理;张梦霞(1962—),女,北京市人,对外经济贸易大学国际经济贸易学院教授,博士生导师,主要研究方向为消费者行为学与服务营销。
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