怡亚通精心打造“地网”专注供应链整合服务

市场竞争的加剧使代理商群体面临着越来越多的经营压力,发展到一定规模的商贸公司无一不面临着未来之路怎样走,未来发展方向在何方的困惑:商流、物流、资金流成为更多大型代理商关注的焦点。由于所处行业的特性,家电代理商扩展业务的外延受到一定局限,而目前一批专业服务公司的出现和发展,通过各项优势资源的整合,给商家未来发展提供了一种不一样的思路。深圳市怡亚通供应链股份有限公司作为国内首家上市的供应链整合企业,今年将业务触角延伸至家电行业。对于代理商群来讲,怡亚通所谓的供应链业务能够给他们带来什么,是业务板块的调整还是成本管理的优化?是资源的整合还是二者未来发展的竞合?怡亚通家电事业本部华东大区总经理汪驰认为,“服务商”能够更好的诠释这种合作模式和定位。

随着制造成本和经营成本的增加,越来越多的商家开始关注供应链合作和管理。从上游制造端到下游终端配送乃至服务的落地,供应链无处不在,整合供应链从某种意义上来讲,等于整合资源,最大限度的通过实现低成本而扩增利润空间。

深度分销的构想与实现

对于上游企业来讲, 供应链属于采购端口范畴,例如怡亚通与海尔等上游供应链合作主要在于系统方面的对接,在流程管控上使其更加优化,即VMI:供应商管理库存。所谓VMI 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的的库存管理合作方式,通过合作能够使使库存管理得到持续地改进。这种库存管理策略打破了传统各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此被越来越多的企业所重视。

除了针对上游企业之外,我们将供应链管理逐渐延伸至销售端,参与销售链后台业务的外包。而销售端所涵盖的供应链管理内容则包括信息流、商流、物流以及资金流这四个方面,为下游的代理商群体提供服务。

怡亚通在国内流通领域的设计构想始于三年前着手准备的“两天两地一平台”生态圈。其中,“两天”指的是两大互联网平台,B2B模式的宇商网B2C模式的和乐网;“两地”指两大渠道下沉, 即380 深度分销平台和乐生活连锁加盟超市;“一平台”,即怡亚通打造的物流服务平台

在这个网络中, 怡亚通首次将与家电代理商群体的合作作为“地网”深度分销的一部分纳入整个商业圈中。而乐活生活连锁加盟超市也在2014年启动,深入全国乡镇三四级,乃至五六级市场铺设小型超市,即UKA超市。所涵盖的品类中包含家电板块。另外一个板块则涉及母婴、日化等快消品

通过怡亚通本身具备的储运、物流和全国供应链基地以及平台和系统,形成五位一体商业整合平台。从而一方面实现线上线下产品价格和服务的同步;另一方面,通过与各地各品类代理商的合作,先展开线下网络的搭建,从而推进搭建线上平台的脚步。实现消费领域流通的更加合理化。

参与“地网”能给代理商带来什么

一般来讲, 国内流通基本属于围绕买卖而展开的贸易型流通。贸易型流通给市场带来的两方面最显著的影响,一是买卖之间环节多,即工厂、代理商、分销商、终端、消费者,中间存在贸易差和各项税收使产品的零售价格虚高。而从工厂角度而言,释放到消费者和终端的资源被拦截; 另一方面, 贸易型流通的本质之一即存在博弈,这其中包括厂家、代理商、终端卖场等多方面。而供应链在整个流通领域所扮演的角色越来越趋向于服务商,例如实现工厂资源的平移,直接面对消费者,通过搭建“两天两地一平台”,使落地的产品和服务更加形象化、具体化和整合化。

所以, 从这个角度出发, 供应链的整合不涉及贸易,更像是一个资源的移动者、整合者和服务者。

2014年年初,在与国内大型代理商沟通过程中,我们发现体量越大的代理商,危机感越强。一方面是电子商务的冲击,另一方面是贸易中的博弈让人感觉筋疲力尽。大家都在思考,通过何种形式能够让国内的贸易流通更加合理和完善。在这种情况下,我们借鉴过去在快消品领域的成功模式,将其有选择性的运用到家电领域。坦白讲,“两天两地一平台”的搭建,需要依靠各商家的力量。而单独一家商贸公司,要想突破线上线下的发展瓶颈,显然力量亦不足。但通过整合资源,拥抱取暖能够使其发挥更大的力量和优势。对于怡亚通而言,我们的优势在于资金和系统管理方面,包括企业文化和发展理念。其中,最核心的理念即是我们对自己服务商的定位,而非贸易商。这种定位可以打消合作伙伴对未来前景,包括竞合现象出现的担忧。

目前, 我们已经陆续在全国范围展开家电业务板块合作。在这个过程中, 我们的合作客户锁定家电代理商,依托其下属强大的分销网络展开“地网”的搭建。合作主要模式围绕资本展开,即双方出资成立一家新的合资公司,各占合同约定的股权配比。合资公司将承担原有和新体业务,如原有的家电业务和其衍生出的新型业务, 例如物流、仓储、金融等其他增值类服务项目,包括维保、安装业务。当然,对于家电代理合作客户来讲,所有这些业务都以家电板块为主,围绕这个主体而展开。同理,如果合作对象为快消品的代理商,则所有业务都围绕原有的快消品类而展开。合资公司不脱离原有主业务,从而保证其专业性。

合作之后,依托地网的UKA超市,代理商可更好的解决“最后一公里”的配送问题,即由本区域合作客户负责超市供给。可以说支流物流网络搭建最大的优势在于其服务性和时效性。怡亚通物流链的组成核心在于我们在全国380个城市所建立的物流基地,采用先进的系统管理排除人力操作,完全实现自动化,降低成本的同时加快物流反应速度。更为直观的来讲, 380 平台将传统渠道代理商模式转变为平台运营模式,通过打造覆盖中国一至六线城镇的380个城市,提高企业分销能力,快速覆盖所有终端网点。

在这个平台中采取分仓管理,统一配送模式,将快消品和家电产品等整体打包进行装配。企业可共享我们的平台而无需自己再建仓库、车队乃至经销商团队,节约代理商单批次发货的配送成本,同时可以共享终端,依托乡镇超市系统人员提供后续服务。提高了厂家和下游客户以及产品的竞争力,通过对各合作客户优势资源的整合使双方获益。

拉长服务链在于提升服务价值

过去, 怡亚通致力于传统的供应链项目,我们将此定位于广度业务,涵盖行业相对宽泛,家电本部隶属于广度集群。从介入程度来看,广度业务的服务内容限于对单项业务,例如人员、物流、资金等单体服务,对服务介入的深度不够,服务链相对较短。目前,广度业务依然是公司最大的业务集群版块。而随着业务的开展,今年初,整个家电部门开始转型,逐渐延伸出深度业务和深度集群。在家电产业如果单纯涉及广度业务,范围较窄,与快消品相比,家电业的融资和配送能力有限,这就给未来的服务外包预留非常大的操作空间。在这样的背景下,怡亚通的家电业务团队整体转移到深度集群业务中,拉长服务链,提升服务价值,承接商家非核心业务的外包工作,达成更深度的合作。

从另外一个角度来讲, 家电板块是我国改革开放之后发展最成熟的一个品类。可以说从七十年代末八十年代初便开始了市场化, 在流通领域中属于硬通板块,而怡亚通要想打造“两天两地一平台”必须要通过家电业务的深度拓展进行丰满和完善,基于此,展开与各地有管理、有规模、有想法的商家合作,打造共享共赢的生态平台是未来愿景。

未来的商业竞争很大程度上需要企业加强对成本的管理控制。在这种情况下,无论配送、管理还是资金方面,都需要产业集群式的、深度的多方合作,形成合力,资源整合,实现服务的真正价值。

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