中央企业采购管理先进单位经验介绍

一、中国石油化工集团公司

中国石化积极部署,精心组织,在深入剖析自身存在的问题、学习国内外先进企业成功经验的基础上,坚持瓶颈突破、整体提升,全面推进了物资采购管理专项提升活动。

一是深入开展对标学习。与美国战略采购研究中心(CAPS Research)、欧洲采购商学院(EIPM)等国际知名研究机构合作,对标世界一流企业,查找差距,明确了提升方向。总结推广各石油石化企业采购管理提升工作的成功经验和好的做法,针对每一项采购管理提升的重点工作,选择2-3家先进石油石化企业作为中国石化的标杆企业,供其它石油石化企业对标学习,促进采购管理水平的整体提升。

二是通过效能监察、专项调研和综合调研等形式,先后4次组织调研组,赴41家企业现场调研,督促检查企业采购管理提升活动开展情况,通过现场诊断,对企业提出整改意见,有力的促进了物资采购管理提升工作。

三是总结管理提升效果,固化管理提升成果。将采购管理提升情况纳入物资供应“比学赶帮超”评比,每季度通报各企业采购管理提升情况,年底评比采购管理提升先进单位,有力的促进了企业开展管理提升的积极性。2013年,共评选出7家采购管理提升先进单位,提升效果显著。对采购管理提升活动中好的做法和经验进行全面梳理总结,将传统业务改造、科学理性采购等方面共20项成果转换为标准化制度或流程,固化了经验,形成了一批知识成果由企业共享。

中国石化通过推进集中采购管理工作,优化了物资采购业务运行机制,强化招标采购管理,有效规范了采购业务;进一步提升了集团化采购规模和质量,大幅降低了生产运营成本。2012、2013年两年,集团化采购金额共计3412亿元,集团化采购率平均达到69.5%,节约采购资金117亿元

二、国家电网公司

国家电网建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资采购管理体系。通过集中管控措施,持续深化采购集约化管理:一是不断扩大集中采购范围,推进直属电工装备制造单位生产经营物资集中采购;二是开展办公用品超市化采购,推广协议库存招标、同价方式采购等提升集中采购效率效益;三是增强一级集中管控能力,统一集中采购流程,不断优化招标采购评审规则,全面实施一级集中管控;四是推进物资采购标准建设,将采购标准纳入公司标准体系,实施技术规范书系统固化;五是加强集中采购闭环管控。加强供应商评价与招标采购的闭环管控;六是不断优化完善信息系统功能,积极落实《电子招标投标办法》要求,在央企率先实现招标采购电子化单轨制;七是不断完善招标采购监督体系,强化监督管理,建成物资管理全链条监控平台,借助电子化监察手段,在电子商务平台上对招标采购实行全流程监控和责任追溯,有效防范风险。

通过深化采购集约化管理,国家电网实现了从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购业务向全供应链管理的转变,深化集中采购、供应保障、质量管控机制建设,形成了集中统一、精益高效、持续改进,具有国家电网特色的物资采购工作新格局。2011年-2013年,国家电网物资集中采购比例从90.5%增加到98%,增长7.5个百分点,全年集中招标金额从2306亿元增加到3343亿元,增长45%,节约资金从160亿元增加到390亿元,增长144%,利库金额从90亿元增加98亿元,增长9%。

三、中国建筑工程总公司

中国建筑坚决落实中央企业管理提升活动要求,结合自身发展需要,将推进集中采购工作作为中建管理向“集约型、精细化”转变的突破点之一,全力推进集采工作,提出了“采购管理集中,而不是采购行为集中”的定位,明确了“54321”的推进思路,通过明职责、统规则、建平台、择供方、重监督,扎实推进集采工作:一是“明职责”,明确组织保障。成立了集中采购领导小组和集中采购筹备工作组,全面统筹推进集采工作,同时成立了中国建筑集中采购管理中心,专门负责集采工作的推进。二是“统规则”,统一制度保障。颁布实施《中国建筑物资(设备)集中采购管理办法》,在此基础上所属单位建立并完善了适用自身的集中采购实施细则。三是“建平台”,建立技术保障。集中采购网络交易平台实现了业务标准化、审批流程化、手段信息化,大大提高了集采工作的推进速度和水平。四是“择供方”,统一择优挑选供应商资源。从集团公司层面统一管理供应商资源,明确供应商评价体系及评价原则。特别是对于不诚信供应商建立了完善的响应与处理机制。五是“重监督”,重视监督与考核。构建了涵盖事前、事中、事后三个阶段的全过程监督体系。监察局、审计局、巡视组不定期对集采工作做专项检查。同时,公司每年都会与各二级企业签署集采工作责任书,明确将集采工作与各二级企业领导班子年度考核挂钩。

通过推进采购管理专项提升工作,公司集中采购工作取得初步成效。一是集采平台启动建设工作,实现“当年启动、当年投入使用”的目标,通过两年的推进,集采平台不断完善,效用逐步显现,2013年集采平台完成线上交易额1448亿元,主营业务单位全覆盖、大宗物资、劳务专业服务全覆盖大宗物资集采率达到80%以上,采购成本降低率3%以上。二是管控体系不断完善。在组织体系上,已经形成了涵盖各级采购部门、5大业务角色共24148人的中建集采组织体系;在制度体系上,出台了集团公司层面的集中采购管理办法,为集采工作的统一推进提供依据和指导;在考核体系上,将集采工作考核办法及量化考核标准纳入各二级单位领导班子年度考核中;支持体系上,截至目前组织全国范围大规模、高密度培训190次,共培训9738人,同时形成平台应用快速支持响应机制。供应商管理体系上,目前平台累计合格供应商42400家,合格供应商资源库初具规模。三是区域联采卓有成效。利用集采平台,组织跨工程局法人单位的区域联合采购,构建了自愿参加,资源共享,统谈分签的集采新模式,拿到了前所未有的市场定价权。区域联采模式在中建系统内逐步固化并推广,目前已经在全国范围内成立“7+n”个区域联合集中采购中心,专门负责区域联采工作的推进。

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