物料需求计划（MRP）为何不能正确运转？

“数字化供应链”这个概念很火，也都玩烂了。关于数字化供应链的文章与书籍铺天盖地，恨不得每个人都想告诉别人自己搞的是数字化供应链，每家企业都告诉别人我们是“数字化供应链”运营。可是让我们去看看他们的所谓“数字化供应链”到底“数字化”到什么程度，你会发现他们甚至都还是在停留在手工作坊时代，可能连算个物料需求计划都是手工通过EXCEL拆解BOM得出来的。手工EXCEL拆解BOM算物料不是不可以，问题是，这样的供应链是数字化供应链吗？你的物料需求计划在计划员手里呢，是手工的，而不是自动的，业务数据断点了，不仅断在物料计划手里，也断在主计划那里，需求计划那里，供应商那里，确定一遍计划都是要每个人拿出自己线下的“小本本”一起算一算，碰一碰，才能搞个明白。这样的供应链，连个基本的MRP都没有弄明白，就别提什么数字化供应链了。

真正的“数字化供应链”，应该是数据连通了从客户到供应商端，内部各个环节的，无断点的系统化数据，在系统中实时监控到各个环节的业务状态，明确无误数据呈现，可以及时发现风险，通过系统化的实时数据进行分析决策。（咱们在此不讨论数字化供应链，还是继续说说MRP吧。）

物料需求计划（Material Requirements Planning, MRP）‌ 是一种基于软件的生产计划与库存控制系统，用于制造业中原材料、零部件和成品的计划与控制，以支持生产计划的顺利进行，并优化库存水平、保障供应和提升效率。

笔者几年前曾经写过一篇文章，《从MRP看企业管理》，谈到一个普遍的现象是：国内很多企业都上了高大上的ERP软件，但是ERP的核心MRP却跑不起来！

很多企业为了上个ERP，花了几百上千万，甚至几千万，然而MRP运行不起来，充其量，用系统搞了一个进销存走账系统，甚至进销存也一直整不明白，这个的ERP、MRP简直用了一个寂寞。

有些人说，为啥要跑MRP，我手工算不也一样过来了吗？用MRP进行供应链计划，和用手工，能一样吗？！MRP通过计算机技术在几秒几分钟内把企业的所有物料都算的明明白白，这样的速度与效率，是你个人拿着EXCEL计算能比的吗？MRP是速度、效率、成本、质量的体现，手工作坊式的操作做到哪一点了？能一样你还花钱买这样一个系统，不是白冤枉钱了吗？企业真的不差钱？

从上世纪60年代的MRP开始，到MRP II-制造资源计划，再到EPR-企业资源计划，其核心都是MRP, MRP不仅运算企业内部计划，也将计划连通到客户与供应商，通过系统进行衔接供应链的整体计划，从需求计划开始，到主生产计划再到物料需求计划，到供应商供货计划，本来就是它帮你做的事情，结果倒好，你不用它，你自己一环一环的自己算，不仅效率低下，还错误百出，更重要的是，供应链的各个计划之间，根本无法有效链接，需求变化无法及时呈现，不能及时传递到生产计划，物料计划及供应商计划，需要人工一环一环的响应，如果哪个环节耽误了，出错了，就影响到后续一系列的计划，导致整个供应链的计划的失败，因此造成的客户抱怨，计划错误，库存错误也随之而来。

然而，我也很同情这些企业，跑不起来MRP，不是他们不想跑，而是各种原因导致的。那究竟是哪些原因造成的MRP跑不起来呢？

可能很多人认为要跑通MRP，MRP的逻辑和计划参数等很重要，当然这些是很重要的，但这些只是影响MRP的直接因素，而支撑整个MRP运转起来的是其他更重要甚至更基础的管理。笔者曾经辅导过多家企业让他们重启MRP，深刻了解了大多数国内企业MRP不能正确运转的原因，归纳起来主要为以下几个方面：

一、基础数据管理薄弱，数据管理不规范是导致MRP运转不起来的根本原因

基础数据不正确，会导致一系列的MRP运行结果错误。MRP要良好运行并取得正确的结果，需要两种数据准确，一是基础主数据的准确，包括物料编码和相应的物料属性，计划参数、生产质量检验等数据，以及BOM、工艺路线，工作中心，客户与供应商主数据等一系列主数据；二是业务数据的准确，包括销售订单、工单，采购订单，库存数据等。

1、主数据错误导致MRP结果失真。很多企业由于缺乏主数据管理流程与规范，导致基础信息不准确，包括物料主数据，如物料描述不规范，物料重复创建、错误创建等，其他的如生产工艺销售供应等主数据错误，都会导致MRP的结果错误，最终导致物料的生产、采购和库存一系列错误。当然计划参数不正确，如生产和采购提前期，批量，供应商等数据的设置错误，会导致MRP的结果与真实情况差异很大，无法正确呈现业务需求。

2、业务数据失真从而使MRP结果错误。比如销售订单，工单，采购订单的日期数量失真，过期订单大量存在，与实际严重不符，库存更是不准，账实不符的情况非常严重。这样的结果势必是MRP在运行计算是参考一堆错误的数据，其结果可想而知。举个简单的例子，成品都已经发给客户了，甚至都在客户装配线上了，这边企业的成品工单还没入库呢，而成品为什么没及时入库？原因是某个零件还没有入库呢！而为什么零部件还没有入库，那各种奇葩的原因都有了，采购价格未审核通过，自制零部件的检验没完成手续等等，总之一些你想象不到的情况都可能发生，这样的结果是销售订单，采购订单和库存都是不正确的。这样的MRP结果怎么可能正确？！再举个例子，我也曾看到过有企业把一整个月的客户需求下成一张销售订单的情况，但真实情况并不是客户每个月只提一次货，具体客户哪天需要多少？是由销售计划人员口头告诉生产计划人员的，为什么不能将订单拆分成客户需要的日期和数量呢？说是无法确定客户哪天提货！这样的系统订单，让MRP如何能计算出真实需求？但这样类似的情况在很多企业屡见不鲜。记得当初自己的企业升级ERP系统上SAP，在梳理销售订单流程里就花费了很长时间，其结果是客服代表在这个过程中很痛苦，花费了很多的时间根据新的流程规范进行订单的整理，确认确切的交付日期数量等。但是订单规范后的结果是，系统里客户的真实需求非常清楚了，MRP的结果也就正确了。

3、BOM错误导致物料需求错误。我想BOM错误大家必定很熟悉，这几乎是每个企业都会发生的事情。但错误的情况根据企业对BOM的管理成熟而定。管理完善的企业，BOM错误发生的概率和影响范围应该是很少的。而管理不完善的情况下，问题就很多了，有的企业物料BOM还没有研发定型好呢，就可以在MRP系统里进行批量的销售订单创建，工单生产和采购订单下达，结果可想而知，在生产采购过程中，由于设计还未完全定型，物料变了又变，买回来的东西又不用了，形成一堆死库存。有些企业在BOM后续变更时也缺乏严格的ECN流程把控，导致系统数据与实际不符，这边研发BOM已经修改了好几版了，但ERP系统里还是n版前面的物料状态，采购部门继续采购已经失效和被更新替代掉的物料，等生产需要或缺货了才发现问题。但是似乎国内企业老板对这些基础数据管理不在乎，不影响直接经营结果嘛。听到最多的一句话就是，“第一时间服务好客户才是最重要的”！话虽不错，但是如果企业内部管理问题一堆乱麻，难道不自我检讨一下问题出现在哪里吗？

二、不遵守流程与规则，导致业务混乱，信息失真。规范的流程是MRP系统工具使用的重要前提，缺失了这个前提，MRP注定无法很好正确的使用

正如前面所说，一些企业为了快速上新项目，赶进度，研发与项目部门在创建物料和BOM的过程中缺乏严格的流程管理，有些其实并不是没有流程（虽然他们的流程可能并不完善），而是研发与项目部门根本不遵守相应流程管控，流程就是白纸一张，理由？还是那句话，老板说“第一时间服务好市场与客户才是最重要的”。这样的一句话，使得其他的一切都得为之让路，流程规则也可以不存在了。经常看到的是研发或者项目管理手工传递需求，手写一张BOM表，或者手写一张物料采购请求，需求就传递出去了，有谁去核实过他们的需求正确性？更别说流程规则了。后面供应链计划或者采购怎么做，不是他们关心的事情。客户急着要，耽误不起！没时间从系统里走流程，一系列借口堂而皇之而不用负责任。是否需要流程这可能也是东西方文化理念的差异，或者中国民企老板与外企老板的理念差异，外企领导重视基础管理，遵守流程规则，他们觉得这种规范是管理好企业的重要基础，更不会轻易破坏这种流程制度，而国人的思想劣根性就是，我是老大，你们都得听我的，什么流程规范，我就是流程规范！所以我们可以看到普遍现象就是，在企业尚小的时候，企业管理与运转相对还是不错的，因为容易管理，问题也容易发现并解决，等企业壮大了，这种一切看领导行事的管理模式就不适用了，而老板也忙于各种事务，不可能关注到每个细节，在缺乏有效流程与制度管理的情况下，企业的各种管理问题如水下冰山，隐而不见，但又随时可能致命。还有一个问题就是，在“想好了再干，还是先干了再说” 这个问题点上没有搞明白，企业不是个人，不能简单的“先干了再说”，这样会付出重大的代价。面对竞争的压力，所谓的先满足客户需求再说，快速响应市场，这个 “快”字，是在丢失了“好”的基础上，是在“乱”的结果上产生的，其后果导致后面的一堆问题和窟窿要去弥补，最终的结果是企业付出很多沉重的代价。

三、企业MRP没有运行好，ERP软件实施公司有着不可推卸的责任

MRP跑不起来，除了前面所说的企业一系列的问题之外，还有一个重要原因不得不提，那就是在实施ERP时，实施不充分，ERP软件实施公司需要承担很大的责任：

1、对很多ERP实施公司来说，只管拿到项目，完成任务，越快速越好，简单的复制粘贴，这样他们的创收才越多。然而实施ERP和MRP涉及到很多业务流程的规划与重组，前面说了MRP的良好运行，必须以流程运转良好为前提，缺乏这个前提，MRP是跑不起来的。然而这些ERP实施公司才不管所谓的流程，一是因为这不是他们擅长的领域，很多实施人员只是对系统操作有了解的技术人员，严重缺乏供应链管理知识和经验，他们只能都会教你，工单怎么创建，收货用哪个代码；二是因为每个企业供应链管理这么多流程这么复杂，不是他们能handle得了的！他们无法解决这些矛盾，也不想趟这浑水；三是因为这个流程梳理的过程是需要费时费力的，时间耗不起，他们无法按时完成项目进度，所以ERP实施公司的目的就是教会企业会用各种命令代码，及解决一些产生的错误而已，在有他们的现场支持下把系统运转起来就完事了。

2、在实施ERP/MRP时，企业缺乏对MRP足够的理解和相应的培训。笔者给企业诊断MRP的问题，发现员工根本没有搞明白MRP的基本逻辑是什么，如何与自己的业务模式匹配，甚至当初EPR实施顾问教他们的一些基本东西也都忘的差不多了，教的只是为了完成任务，学的更是一知半解，结果顾问一走，时间一长，MRP就无法使用，用户就直接放弃了。而ERP软件实施公司只要完成上线任务就一撤了之。正如前面所说，他们的目的是只管拿到项目，完成任务。所以你就很难相信他们会对企业相关的供应链人员进行充分详细的培训。所以这样的ERP/MRP实施项目基本都是哄着骗着上的，上完在有他们的人在支持的时候还能勉强运行，等他们一走，MRP就陷入荒地了，然后大家都觉得这个MRP怎么这么难用，跟自己想象的完全不一样啊，还是自己的EXCEL好用，一时间又回到老路了。最终ERP只是一个用于做帐的工具，下个销售订单，创建个工单，下个采购订单，仓库收个货发个货，仅此而已。笔者帮助企业梳理MRP，往往是首先帮助他们梳理业务流程，从主数据管理到业务数据规则，从需求计划到物料计划和采购之间的业务流程、系统逻辑和系统应用，所有的系统与流程问题都必须要一一梳理清楚，涉及面远不只是供应链部门，而是从研发、项目、生产、供应链再到质量，这些流程涉及到企业管理的方方面面，而不只是一个简单的MRP范围里的事情。

MRP的好处不只是计算物料需求这么简单，更不是简单的做帐工具，企业的一切运营都是围绕MRP展开的，从客户需求开始，驱动后端供应链的运行，打通企业端到端的一系列流程，是企业部门之间高效协同的纽带，是企业效率和成本的保证，也是也是供应链数字化的根本。

所以，MRP能否运行起来，反映了企业管理水平，更反映了企业领导们的管理思想。企业领导者只要重视流程管理，并认真的将之贯彻执行，把管理功夫落到细节， 让一切行为规范起来，MRP自然可以顺利运行。