流通行业的协同供应链模式

一、引言

2008 年以来,由国际金融危机所引起的全球性经济低迷给流通企业带来了巨大的压力,其持续性的影响力在逐渐加深并可能导致行业经营态势发生根本性的转变。从国内经济走势来看,经济增长速度整体放缓将成为今后较长一段时期的主要特征,即被许多学者称之为“快经济”向“慢经济”转型。与此同时,在经历长期高速增长之后,中国经济深层次的结构性问题十分突出,主要依赖要素投入的增长方式难以为继,并带来不容忽视的环境与社会问题。因而,转变经济发展方式、提升经济发展质量,不仅是产业政策调整的方向,也是企业经营战略转型的方向。在微观层面,作为劳动密集型产业,人口红利逐渐消失、用工成本及场地租金显著上升、利润降低和电子商务经营模式创新等对流通业所造成的冲击更为突出。以外资零售巨头为例,仅在2012 年法国零售卖场家乐福在中国关闭了6 家门店,美资零售卖场沃尔玛在中国连续关闭4 家门店,英资零售巨头乐购也陆续关闭了安徽、江苏等地的门店。这一方面反映出经济走势放缓给流通企业带来的不利影响,同时也可以视之为流通企业有进有退、主动收缩的调整。

危机是挑战也是机遇,在低速增长的大环境之下,流通企业应对企业内外经营环境,必须有清晰而明确的判断,并且及时调整经营战略,降低流通成本,提高流通效率,创新经营模式,才能提升竞争优势,增强持续性生存与发展能力。而在创新经营模式中,流通企业依靠连锁经营和消费惯性控制终端市场,从而挤压供应商利益的现有赢利模式将受到极大的挑战,应积极探索新型的协同型供应链竞合关系。

二、当前流通行业面临的机遇与挑战

1. 社会消费增长显著放缓

从国家统计局最新公布的统计数据来看,自2008 年至2013 年,全社会消费品零售总额年均增长率为16.6%,明显超过GDP 的增长速度。具体而言,2008 年全社会消费品零售总额为114830.1 亿元,2013 年约为234380 亿元,是2008 年的两倍多,增长强劲。从绝对数字来看,我国的消费市场仍然非常活跃并带动了宏观经济的持续发展。但从社会消费品零售总额年度增长率数据来看,尽管2013 年依然维持11.5%的两位数增幅,但相对于2008 年22.7%的增幅,下降超过50%。从走势来看,社会消费品零售总额绝对数逐年攀升,但相对增长率却呈现非常明显的总体下降趋势(如图1、图2 所示)。从图示数据可以看出,尽管消费市场超过10%的增长依然会给流通业带来市场扩张预期,但整体增速放缓和消费结构调整将会对流通行业习惯性的扩张性经营思维带来严峻的挑战。

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经过三十多年来的发展,国内诸多行业面临“供给”过剩的突出问题,流通行业“产能过剩”的问题不但存在而且明显。从人口结构情况来看,国家统计局2010 年最新一次普查数据显示,35~54岁消费力强的人口在总人口中所占比重大大增加,这一部分人口的消费能力和消费取向将决定未来的消费市场。据统计,总人口结构中数量庞大的“80 后”开始陆续结婚生子,这将使中国在2015年前后迎来一次婴儿潮。根据统计数据分析,中国新生人口数量有望从当前的每年1600 万上升到1800 万左右,甚至可能达到2000 万的峰值水平。20 世纪80 年代,中国新生人口数量一直处于较高水平,其中1990 年是出生人口最多的一年,此后开始大幅下降。而这种人口结构的变迁对各个行业的消费市场都带来明显的影响。以体育品牌流通企业为例,过去10 年国内体育品牌流通企业高速增长的大趋势与此有关,因为运动鞋服最大的消费人群是15~25 岁的年轻消费者。而进入2010年以后,当比“80 后”少得多的“90 后”成为主要的体育用品消费客户时,运动产品的消费市场自然因此而发生根本性的转变。这一人口结构变化趋势也是李宁、安踏等国内运动类流通企业在2012 年、2013 年关闭门店、收缩战线的动因之一。

2. 消费明显取代投资成为拉动经济增长的第一引擎

从2008 年至2012 年,消费对经济的拉动作用日益显著,整体作用已经超过50%,其中2010年为43.1%,2011 年为56.5%,2012 年达到55%。反观货物与服务净出口,2011 年以来对GDP 的拉动效果为负值(如图3、表1 所示),这也直接反映了当前进出口流通企业面临的窘境。

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从未来宏观经济的发展趋势看,继续依靠超规模固定资产投资来保持经济增长速度的方式已使环境和社会承载能力达到极限,启动消费、依靠消费是大势所趋。但在消费真正成为增长主导动力的过程中,全社会必须承受结构调整和经济增长趋缓所带来的阵痛。这就要求流通企业必须将内涵式增长作为新的战略选择,慢消费、好服务将成为趋势,综合化的服务能力、金融工具的创新和整合能力以及更好的消费体验等因素,将确立流通企业新的竞争优势。

3. 国内流通企业经营效益与外资合资企业有较大的差距

中国统计年鉴相关数据显示,2012 年全国限额以上零售企业主营业务收入72718.3 亿元,主营业务利润率平均为10.7%,其中内资企业主营业务利润率为10%,港澳台合资企业和外资企业分别为15.7%和15.6%,相差5 个百分点以上;(参见表2) 三类零售企业在2010 年的主营业务利润率数据分别为9.96%、13.85%和14.58%,在相同的周期之内,港澳台和外资零售企业的主营业务利润率增长均超过1%,而内资零售企业的主营业务利润率仅增长0.04%。就增长率这一指标而言,尽管三类企业都不是很显著,但港澳台和外资企业是内资企业的25 倍以上。这一方面说明国内零售企业的经营指标与合资企业相比存在较为明显的差距,也从一个侧面反映出国内企业在改善管理、降低成本和提高效益方面存在巨大潜力。如果以2012 年内资零售企业的主营业务收入为基准,提高1%的利润率将带来超过600亿元的利润。
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三、流通行业建立协同供应链的必要性和作用

从以上分析可以看出,在宏观经济增速明显放缓和企业运营成本高企的双重压力之下,流通企业不论是延续规模扩张式增长还是维持现有利润水平都有相当大的难度。而与传统零售企业增长趋缓相对应的是电子商务的飞速发展,我国成为全球电子商务发展最为迅速的国家,根据知名研究咨询机构互联网数据中心(Internet Data Center,IDC) 与阿里巴巴集团研究中心联合发布的数据,2011 年中国网民在线购物交易额达到7849.3亿元,比2010 年增长了66%,远远超过同期中国社会消费品零售总额实际增长率11.6%。对传统流通企业而言,创新赢利模式已经迫在眉睫。

1. 流通企业独占市场主导权的弊端

长期以来,流通企业特别是大型流通企业通过连锁经营等方式占据了流通市场的主导地位,取得了市场控制权,并从这一模式中获得了巨大的成长利益。但是这一运营模式的代价是极大地损害了供应商的应得利益,加剧和深化了竞争与对抗的供需矛盾,恶化了商业生态环境,最终并没有实现所谓的“双赢”。流通供应链上企业间的不健康关系已经成为阻碍流通行业健康发展的重要因素,是导致供应链诸多问题存在的根源之一。

由于缺乏应有的信任以及信息阻隔和各自为战,流通环节的物流费用、交易费用成倍增加,无疑加大了整个社会商品流通成本。可以看出,由于流通各方主体之间的不信任与不合作,流通企业实际上无法从根本上主导供应链的发展,直接导致各类不确定性等问题不断加重,从而导致供应链整体不经济和低效率。

就赢利模式而言,最近十多年间,我国流通产业以通道费为主要赢利来源,以拖欠供应商货款为主要融资渠道,实现了产业的快速扩张。从我国的零售产业看,在通道费赢利模式下,流通企业并不注重改善内部经营管理以提高分销效率,而将经营重点放在了通道费用的索取上。 在这种不平衡的供需关系之下,流通企业既没有也不可能很好地实现对整个供应链的有效掌控,在产品质量、供应链费用、稳定的供应关系、稳定的终端销售价格等方面步步退缩,造成大量发生在零售终端的产品销售质量问题,尤以食品领域为最严重。延续这种一边倒的供需模式,既无益于现有问题的解决,也会使流通环节的有限利润损耗在流通企业与供应商之间的对抗之中,最终损害的是广大消费者的利益。

此外,我国经济持续多年的高速发展给流通行业带来了巨大的发展机遇,但是流通业并未随着我国产品走向世界而提升竞争力,目前尚缺乏具有世界影响力的零售企业。2010 年,全球零售企业前250 名平均销售额为157.65 亿美元,而步入前250 名的门槛是32.92 亿美元,中国排名最靠前的国美电器公司排名第75,苏宁电器公司排名第84。在零售业排行榜上,美国零售企业销售额在当年250 强中占了41.7%。这从反面说明了改善流通企业与供应商之间关系的重要意义。

2. 协同供应链的优势

供应链提供了一种新的思路来处理流通企业与供应商之间的相互关系。与现有渠道控制权之争不同,供应链是以系统和全局的高度将制造、分销与客户视为利益相关者,集成供应商、制造商、储运企业和商业企业,使商品以良好的质量、正确的地点在正确的时间被生产和分销,实现尽可能最小化系统成本的同时满足服务水平的要求。一个供应链系统由四个高度相互联系的部分组成:供应商、制造商、分销网络和客户。所谓供应链管理是整合从最终客户到最初供应商的关键业务流程来提供产品服务和信息,实现对客户及其他利益相关者的价值增值。

供应链的出现是竞争全球化和高新技术产业革命共同作用的产物。它的出现,不仅仅在运营操作层面给管理者提供了一种工具和方法,更是在战略层面和经营哲学层面给流通企业提供了一种全新的视角和定位,具有深远的战略意义。具体表现为:第一,在经营理念与经营哲学层面,从竞争对抗理念走向了相互信任、合作共赢,信任关系是结成供应链的必要条件;第二,在战略选择上,新的竞争环境使纵向一体化战略面临巨大挑战,单个企业在高质量满足客户需求和确立竞争优势方面愈显力不从心,供应链提供了一种全新的战略选择;第三,在企业与其供应商和客户的关系上,从短期、交易导向逐步转化为相对长期、关系导向,以供应链战略合作伙伴关系取代竞争对手关系;第四,在经营导向上,以确立供应链整体竞争优势、创造更多更优客户价值为最高目标,将供应链整体系统利益与节点企业局部利益、长期利益与短期利益统筹安排,实现一体化运作;第五,在操作层面,通过相互协作、相互配合的机制,促使各个企业实现风险共担、利益共享,实现低成本、快速响应、柔性与敏捷性、高质量和高客户满意度等具体目标;第六,跨组织边界的资源配置与集成,企业运营管理重心由企业内部转变为超越组织边界,有形资源和无形资源在多个节点企业之间流动共享实现重新配置和集成。

协同是供应链的本质特征和关键因素,其核心是建立流通企业与供应商之间新型竞合对称性企业关系。所谓竞合对称性关系,是指供应链关联企业在竞争与合作中实现相互制衡,获取恰当的讨价还价地位,并最终通过正式或非正式的契约结成供应链合作伙伴关系。显而易见,供应链关系不是单纯的合作关系,而是在竞争中有合作,在合作中有竞争,是一种典型的竞合关系。供应链思想的核心是“聚焦效应”,每一个节点企业都专注于自身最擅长、最具有竞争优势的环节,而整个供应链系统则是具有竞争优势企业的系统集合,供应链的竞争优势来源于其“整体涌现性”。与之相对应的是缺乏供应链协同给产业带来不利的影响。

费舍尔(Fisher)[ 6 ]援引了美国食品工业的数据,估计由于缺乏协同,供应链合作伙伴每年损失300亿美元,协同被认为是整合供应链成员企业运作实现共同目标的先决条件。

3. 流通行业建立协同供应链的必要性

尽管传统的流通模式和消费行为还有巨大的惯性,但是在互联网和移动互联的时代,供应商和最终消费者之间的距离被无限地拉近。借助于信息技术和互联网,供应商选择通过电子商务的方式直接面对消费者已经成为一种常态,这无疑加大了供应商与流通企业在市场控制权之争中讨价还价的砝码。从过去十几年的发展历程来看,从供应端到客户端的渠道长度已经被大大缩短。但是,供应链的发展方向并不是要消灭流通环节,恰恰相反,通过供应链管理反而促使流通环节的健康发展。

从20 世纪90 年代以来,竞争全球化、产品生命周期越来越短、消费者快速多变和消费行为的多样性,促使纵向一体化产业发展模式解体,新的商业生态环境要求企业专注于最能发挥自身核心竞争优势的环节,而将非核心业务外包或砍掉,以竞争与合作而非竞争与对抗的方式重新定位与供应链上节点企业之间的关系。这种战略转型是对新的竞争环境的动态适应,促使了社会优势资源的积聚和更高的专业化程度,进而在各个领域催生了大量超规模的大型企业,其中也包括流通行业。

建立协同供应链的竞合对称性供需关系同样是流通企业自身发展的需要。随着人民生活水平的提高,消费行为已经发生质的飞跃,今天的消费者追求更好的消费体验、更可靠的产品质量保障和更具有增值功能的服务,而流通企业连锁经营规模扩张型发展模式亟需调整,固守多年的通道费赢利模式已经无法适应消费者随着收入提高所产生的更高和更多元化的服务需求。流通企业尽管位于社会消费的最前沿,占据最为有利的与消费者面对面的位置,但是仅仅依靠处于社会消费价值链一个环节的流通企业,要很好地满足消费者不断变化的需求势必非常困难。这就要求流通企业学会站在系统和全局的高度,将自身价值链的增值效应融入更大的价值体系之中,改变延续多年的市场控制权非此即彼的争夺战,与供应商结成协同供应链系统,提供更具吸引力的消费体验。

4. 实现协同关系的途径

(1)信息共享

供应链信息共享已经成为提升供应链绩效的一个关键因素。供应链成员通过共享需求信息、订货信息和库存等信息来实现协同。实时的需求信息和来自于下游的预先采购承诺节省了库存成本。此外,信息共享还提高了供应商的服务水平。美国学者的研究发现,完全的信息共享成本要比传统模式供应链成本平均降低2.2%,最高降低12.1%。[ 7 ]信息共享获得了更低的订货成本,缩短了交货期,销售渠道的信息和数据帮助供应商更好地预期未来零售商的订单并降低了牛鞭效应,供应商可以利用零售商的库存信息配置零售商的最优库存。

(2)协同需求预测

基于利益相关者和合作伙伴的关系,流通企业可以采取多种方式与供应商实现协同。以宝洁公司与沃尔玛的联合补货为例,流通企业将实时商品销售数据与供应商之间进行共享,共同根据趋势分析、因果分析等,建立一个支持协同业务计划的需求预测,由此较好地解决供应链管理过程中存在的需求不确定问题。流通企业作为消费者需求信息的第一接收者,担负着驱动整条供应链的重任。通过商品销售信息的及时共享实现协同需求预测,并由此与制造企业共同确定商业订单,为制造企业提前安排生产和原材料采购提供依据。

(3)协同库存管理

在协同库存管理方面,供应商库存管理(VMI)提供了很好的理论和实践依据。所谓供应商库存管理,就是供方在一个达成共识的目标框架下,代替需方管理库存,库存的管理职能转由供应商负责,这是建立在供需双方相互信任和战略合作伙伴关系之上的协作。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法,因此可以更有效地计划、更快速地对市场变化和消费者需求作出反应。供应商库存管理是降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平最优化的有效手段,供需双方都可以通过供应商库存管理改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等。

(4)协同运营

最为典型的运营协同是产能和库存决策、订货量和订单间隔等方面的协同。因而,从运营协同的角度,精确、实时、易于获取的信息有助于提高决策效果。以协同计划、预测和补货(CollaborativePlanning,Forecasting and Replenishment,CPFR)系统为例,通过供应链上企业的相互协作,共享标准化的信息、制订有的放矢的计划、进行精确的市场预测和有效的动态及时补货,可以提高整个供应链的业绩和效率。

[作者简介]杨利军(1972-),男,宁夏回族自治区银川市人,武汉理工大学物流工程学院博士生,河南科技大学管理学院教师,主要研究方向为企业战略、供应链管理。

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网址引用: 思谋案例组. 流通行业的协同供应链模式. 思谋网. https://www.scmor.com/view/1700.
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上一篇 2014年5月9日 02:24
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