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从"赋权"到"赋能": 韩都衣舍的组织创新与供应链体系

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更多 作者:scmnews 发布于:2018-05-04 22:40
        2006 年正式创立的韩都衣舍无疑是快时尚服装业的新来者,五位创始合伙人都不是来自服装行业,缺乏从业经验和相关的知识积累,然而都对互联网和信息技术所引致的生产方式变革和商业生态变化极其敏锐,领头人赵迎光已有7 年在电子商务领域打拼的经历。这使韩都衣舍从创业那天起就成为一个天生的互联网品牌服装提供商。不熟悉传统服装业运作方式,使新生的企业能够摆脱传统经验束缚和路径依赖, 大胆地在时尚服装企业经营的各个环节依托互联网和信息技术开展因应新生产方式和商业生态的创新试验。而在刚刚崭露头角的互联网生态下经营快时尚服装,韩都衣舍恰恰与ZARA、Uniqlo 和H&M 等业内国际巨擘处于同一起跑线上。由此,韩都衣舍通过互联网企业快速学习、整合资源、创新迭代、自我裂变、不断进化的方式,经历艰苦但短暂的探索过程,打造出一个完全颠覆了传统企业理念的新型服装企业,初步具备了一定的“速度”竞争优势。虽然在总体规模、产品品质和品牌知名度等方面韩都衣舍与业内国际巨擘仍存在较大差距,但在服装单品款式开发数量和上市速度、产品返单比例和速度、当季售罄率、库存周转率、资金周转率、新品牌孵化率等具体核心指标上已能够与这些行业领先者并驾齐驱,甚至略有超越。

        韩都衣舍之所以能够快速成长为领先的互联网多品牌快时尚服装企业, 得益于其具有鲜明时代特色的组织创新实践, 其组织创新探索彰显了信息时代信息技术革命引致企业组织变革的重要趋势。“小组+平台”的基本组织架构,形成韩都衣舍以小组制为核心的单品全程运营体系。在组织平台赋能和小组“自激励”机制下,韩都衣舍始终保持高速增长态势,并不断创新运营模式,截至2015年底,经历若干轮更新迭代的运营体系日臻成熟,于2016 年朝着构建互联网二级生态品牌运营平台的战略方向发展。

        1. “产品小组”和企业组织结构的演进

        作为诞生于互联网时代的企业,韩都衣舍创始人将互联网的平等、开放、合作思维作为组织运行的基本原则。通过诸如股权设计、收益分配和内部人事关系调整等方面的创新,营造组织内部平等合作与协调关系,推动组织与员工雇佣关系向合作关系的演化。在此基本前提下,韩都衣舍创新地实施“小组制”,构建支持和服务小组的企业赋能平台。这并非是企业创立时就主观设计出来的组织状态,而是在外部环境不断变化和企业战略不断调整过程中伴随着组织优化实验而演化、成长起来的。韩都衣舍企业组织平台与小组犹如“土壤与种子”,企业组织平台的演变与产品小组的发展和演进基本同步,并表现出互相促进和强化的组织特征(图1)。

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图1 韩都衣舍产品小组与企业平台共同演进的路径

        (1)初创时期的“买手制”与简单组织。2008 年,赵迎光在山东工艺美术学院等院校招聘40 名专业为服装设计和韩语的毕业生,在从韩国服装类网站的三千个品牌中筛选出一千个之后,要求每个毕业生负责25 个品牌并每天从中选8 款商品到淘宝网“预售”,“预售”成功后到韩国网站下订单发货给国内买家。“买手制”在后期演化成为公司为每个买手配置5 万元资金,让其自行联系韩式风格服装的工厂组织生产,获得的收益滚存为下一轮自己扩展业务的周转资金。这一时期的韩都衣舍组织形态是创业者主导下的简单型组织,创始人包办企业的所有管理工作,指导“买手”选择款式、发布产品信息、韩国网站代购以及售后协调等相关工作。

        (2)产品小组制的提出与赋能平台的构建。买手制带来了韩都衣舍业务的快速增长,并积累了消费者需求及购买习惯的知识和互联网时代的“流量资本”。然而,这一模式也存在交货周期长、退换货成本极高、图片和实物不符等问题。针对这些问题,赵迎光意识到构建自身的货品管理能力的重要性,并希望加快自身品牌建设的步伐。2009 年下半年,韩都衣舍摒弃了从韩国厂家采购的模式,积极在国内寻找工厂代工,统一使用“韩都衣舍”品牌,并由原来的“买手”负责相关的商务谈判、仓储、物流等工作。此时,由于工作内容的增加,“买手”在专业水平、时间、精力等方面均难以保证工作的效率和质量。为此,韩都衣舍积极推动买手制的演变和组织结构的调整。首先,积极推动买手制向产品小组的演化。“产品小组”除负责原来的产品选款、发布销售信息之外,还需要联系外部生产工厂,处理仓储物流事务、资金计划及支付工作等。其次,按照专业化分工原则,小组逐步转变为由买手和产品设计师、页面设计及销售人员、货品管理及内部运营人员组成的“三元结构”基础组织。在小组间为获取企业配置的资源展开充分竞争的氛围中, 各个小组按照自身对市场需求的理解和判断,自行确定销售任务,包括销售额、毛利率和库存周转,以及确定款式、尺码、库存深度、基准售价、打折节奏和程度、是否参加平台上的促销活动等,同时按照企业确定的比例从所创造的毛利中提成。与小组快速成长相适应的是,韩都衣舍的企划部、生产中心、仓储中心不断整合并形成较强的后台支持能力,共同支持和服务小组的赋能平台初具雏形。

        从小组和平台的职能分工来看,小组负责创意性和非标准化的工作,平台负责标准化的活动。“平台+小组”的组织机制设计改变了组织与员工的关系,也就改变了传统组织设计中“以岗定权、定人”的基本逻辑,小组员工“回归”为组织的中心,他们可以在扁平的、透明的组织架构中根据自己的特长自主选择和自由搭配,以使自身因创造自我价值而产生的效能最大化。随着“买手制”阶段进阶到“小组制”阶段,以信息无缝连接为基础的柔性供应链体系及后台支持体系的建立,企业实现了自身从资源集聚与供给主体向能力创造主体的转变,可以为产品小组提供数量更多、类型更丰富的支持性资源,使小组的能力不断得到提升,从而能够在创意设计空间里自主运行、自由驰骋,小组成员的活力得以自我激发,创造力得以自我发挥。可见,从“买手制”到“小组制”的演进或阶段性跃迁中,韩都衣舍组织结构的设计颠覆了传统组织结构设计中组织本位的基本前提。伴随着企业与员工间的关系朝着合作方向转变,紧紧围绕服务于小组的柔性供应链体系等后台赋能支持系统建立起来。在这一过程中,韩都衣舍的组织功能悄然改变,组织从原有的要素集聚主体和激励约束主体朝着能力创造、供给主体转变。

        (3)小组制的延伸与赋能平台的完善。小组制初期仅仅限于产品部门,摄影等产品表现工作、采购供应工作等归于平台部门。随着公司业务增长,韩都衣舍从“HSTYLE”单品牌不断分裂出子品牌并朝着多品牌扩展。AMH 男装、米妮·哈鲁童装等品牌的快速增长,导致产品小组与平台部门交叉工作量急剧增加,产品小组与平台部门产生矛盾并激化,且平台部门的运营成本趋于膨胀。为此,企业借鉴产品小组的经验,逐步将小组制推广到平台部门,将摄影、采购等支持平台改造成以运营小组为单位的利润中心,与产品小组之间建立交易关系,且鼓励平台运营小组可以面向市场从事企业外部的交易活动。这样,小组制在韩都衣舍的生产和后台生产性服务部门中不断推行,使得公司内部众多的业务和工作都由产品小组和服务小组完成, 各个小组之间通过交易活动建立起来的纽带基本形成。这些小组在公司赋能的前提下不断自我调整与进化,并在小组成长机制下实现裂变式发展。

        实施多品牌运营和平台推行小组制之后,韩都衣舍的交易量出现指数级增长,销售额从2010年的7000 万元剧增为2011 年的2.8 亿元, 此时公司的供应链严重制约交货周期和产品质量。为此, 韩都衣舍通过信息化手段大力改造和提升自身的供应链管理水平, 将30 家核心物料供应商、240 多家生产商整合到供应链体系中,并不断完善后台服务体系,形成以商业智能集成系统(BI)为核心,整合供应商协同系统(SRM)、供应商管理系统(SCM)、订单处理系统(OMS)、仓储管理系统(WMS)、物流管理系统(TMS)、企划运营管理系统(HNB)和活动管理系统(PAM),为小组和上游供应商以及下游在线交易平台和物流快递平台的有效连接创造条件, 为小组创新创意转化为实际产品并进入市场提供强大的资源支持。至此,韩都衣舍的小组制从产品生产延伸到服务提供,从单品牌产品小组发展到多品牌产品小组,围绕小组运营的生产供应链、物流管理等平台以服务体系的方式延伸到为小组提供全方位赋能支持(见图2)。

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图2 韩都衣舍平台赋能支持体系

        (4)小组制的市场化与企业“赋能”平台的社会化。随着企业赋能平台的发展,韩都衣舍的品牌孕育和运营能力、供应链管理和整合能力、客户服务能力、资源获取和运营能力等不断积累、沉淀,这些能力可以在快时尚行业复制和延伸。为此,韩都衣舍开始在互联网“+服装”的基础上“+快时尚”,实现自身从服装设计与销售企业朝着多品牌集团化运营发展,进而朝着快时尚行业的品牌与创新孵化品牌运营平台转型。除了韩都衣舍自有的女装、男装、童装以及内衣品牌外,依托“韩都动力”和“智汇蓝海”,平台代运营以及支持市场上其他快时尚品牌的发展。截至2016 年底,实现自有运营、服务和代运营80 余个品牌。由此,韩都衣舍出现将自身打造成为产业社会化服务平台、赋能功能向外部市场延伸的趋势,即为企业外部的创业者、创新者开展快时尚服装领域中的创业创新活动提供资源支持和能力支持,朝着企业平台及其“赋能”功能面向整个产业的社会化方向演进。

        2. 能力的构建与“赋能平台”的形成

        集研发、销售、采购三位一体的产品小组成为企业的核心运营单位,小组自主地拥有几乎所有的业务操作空间,员工身上蕴藏着的固有工作激励和创新热情就完全释放出来。小组内的员工们专注于单品开发工作,主动、自觉地研究市场、创新款式、节约成本、促进销售、改善绩效,其动能超出人们的想象。然而只有小组的产品开发自组织、自激励显然远远不够,还需要企业提供将小组创新创意转化为实际产品并进入市场的强大资源和能力支持,否则小组就不必寄居于母体企业,而独立出去自己成为经营实体。韩都衣舍小组制的形成是对买手制的改良,而其逐步演变成企业成长的主导力量则需依赖于组织赋能平台的不断发展和完善。换言之,通过不断强化围绕服务、支持小组的资源整合和能力培育功能,逐步形成强大的、体系完整的“资源整合+组织赋能”平台,是小组得以自驱动、自激励地自组织成长的基本前提。

        (1)强大的供应链管理能力,为小组运行过程中的柔性产品实现创造了条件。供应链是服装企业最为重要的环节,决定了最低起订量、最短交货周期、品质控制和成本控制等关键指标,韩都衣舍从2010 年起即着手建立供应链体系。依托网络销售的快时尚服装数量少、品类多、批次多、当季返单快与频的订单特点,使国内的OEM 配套供应商难以适应,韩都衣舍不得不投入大量人力和资金帮助上游企业进行柔性制造改造。2013 年,韩都衣舍开始循序渐进地实施柔性供应链改造计划。一是以大数据采集、分析、应用为核心,以公司IT 为依托,完善软件和基础硬件设施,SCM、CRM、BI 系统陆续上线,并且要求供应商同步;二是确立并实施“优质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略;三是与OEM 供应商联手进行生产流程再造,沿生产流程实施模块化改造并相应重新切分、配置资源,同时重组服装加工企业的组织架构;四是扩大柔性供应链的服务外延。经过艰苦努力,韩都衣舍建立起围绕产品小组确定流程、以“产品中心—生产中心—储运中心”为核心的柔性供应链体系(见图3)。实际上,这一供应链体系并不是简单、被动地去适应产品小组提出的要求,而是根据信息化推动的行业基本运营规律和趋势,主动地、精准地、及时地服务于产品小组。根据策划部和运营部的计划, 结合产品小组的设计方案,产品中心可以较为准确地确定下一个季节产品的款式、品类、尺码等,物料部根据相关的数据与面料供应商和配件供应商做好物资采购和前期处理工作; 技术部会根据产品小组的设计方案确定最终需要生产的款式、数量、尺码等,并为产品小组的设计提供相关的建议和改进措施,之后确定最终的生产方案,由生产中心迅速组织产前打样;交付检测部检测之后立即组织生产,生产完成之后经由品控部检验入库,最后进入仓储物流中心。产品小组对整个产品的生产过程予以实时跟踪,并及时设计完成营销页面并投入营销流程。整合后的柔性供应链体系可以保证20 天的交货周期和最小50 件的起订量,并确保产品质量的有效控制,为各个小组满足市场需求、满意服务顾客提供了保障。

 

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图3 韩都衣舍供应链体系

        (2)精细的策划能力,为产品小组自主决策提供强有力的能力支持。如前所述,不同于传统服装企业,韩都衣舍的小组具有极大的决策权。自主决策的依据是瞬息万变的市场需求和日趋复杂的业务流程,市场需求信息和生产技术知识是支撑小组决策的基础条件。为提高直接面向市场的各个产品小组的决策水平,企业建立了“参谋平台”,通过提供动态的、精准的市场需求信息和集约的、专业的生产技术知识,帮助小组判断市场趋势、掌握生产技术动向,从而能够制定年度目标、确定任务策略、策划设计方案和营销方案等。韩都衣舍设有规模庞大的近100 人的企划部,通过大数据建模对细分市场进行分析, 得出消费者的消费习惯与消费偏好, 同时不断捕捉最新的流行时尚与流行元素,对同一品牌内的产品进行产品风格细分及产品细分定位,并形成标准化的集约专有产品系列信息。产品小组根据企划部提供的精准产品信息,结合自己的独立判断和创意构思进行产品的款式设计及结构设计,公司相关平台部门在企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合小组进行精细化、数据化的运营管理,对产品进行试产试销。公司按照五天一个周期,根据产品的市场表现,按照“爆、旺、平、滞”四类产品划分,分析产品销售情况及库存周转情况,以及试销过程中消费者的市场反馈,并将相关信息提供给产品小组,使小组能够迅速决定是否对产品的款式及结构进行调整或及时转向,以精准契合消费者的最新时尚需求。一旦发现“爆”款类产品,小组马上按少量、多批次原则快速向供应商返单,既尽快满足市场需求又降低公司库存。

        (3)完善的品牌管理体系,提升产品溢价能力,为小组自主定价权奠定基础。基于快时尚行业快速变化以及多元需求的特征,以及服装行业“天花板效应”的基本假设,韩都衣舍采取了多品牌集群战略。即采用不同的品牌定位于不同的细分市场,形成多品牌对各个细分市场的高度覆盖。而品牌的创造主体仍然是产品小组。企业经过试错纠、偏优、化的反复试验,积累激励小组创品牌的经验,同时将行之有效的做法制度化,形成企业内部知识的组织沉淀,并及时在小组之间扩散、推广。小组品牌自主定价和品牌掌门人制度,推动品牌培育和衍生机制的形成。截至2016 年底,通过内部孵化、合资合作及代运营等,韩都衣舍运营品牌超过80 个,这为产品小组利用不同的品牌开拓细分市场创造了条件。

        (4)不断优化内部知识积累和扩散机制,为小组成长和裂变提供持续的人力资源供给。小组制实际上是一种动态竞争机制, 小组不断新陈代谢的背后是一批批具有自主创新精神和能力的创意员工。通过引入合伙人、不断引进和培养设计师、兴办韩都大学、举办掌门人大会、建立小组裂变机制和知识共享机制等手段,韩都衣舍以组织化方式积累、扩散内部知识,提升各个小组和全体员工的学习和成长能力,使小组充满自驱动、自激励的自组织活力。

        (5)不断充实企业物质资本,为小组成长和裂变提供坚实的物质基础。为保证平台和小组成长过程中的资源供给, 韩都衣舍不断充实企业资本。2011 年4 月获得IDG 资本1000 万美元投资;2011 年8 月A 轮融资获得IDG 等四家海外投资者共770 万美元股权投资;2012 年1 月B 轮融资获得云锋基金数千万美元投资;2014 年9 月C 轮融资获得IDG 以及StarVC 的数千万美元投资;2015 年8 月获得搜于特、九牧王旗下产业基金各投1200 万美元的战略投资和D 轮融资;2016 年4月登陆新三板。通过不断获取外源资本以及企业经营收益的积累,韩都衣舍积累了较为强大的资本实力,截至2015 年底,公司资产总额5.19 亿元,其中流动资产3.06 亿元,固定资产1.01 亿元,这为企业平台为小组赋能奠定了坚实的物质基础。

        (6)构建完善的订单管理系统(OMS)和物流管理系统(TMS),为小组与电子商务平台和物流平台提供了批量化接口。为解决各小组销售过程中订单处理效率、物流管理等方面的问题,韩都衣舍在完善供应链管理的同时积极完善与下游电子商务平台和物流平台的合作。基于互联网品牌的定位,韩都衣舍采用全电子销售渠道,以B2C 模式及“B2B-B2C”模式,销售平台主要分为官方网站、天猫、京东、唯品会、当当网等,以订单处理系统和物流管理系统涵盖产品设计、修改、打样、下单、采购、生产、质量、仓储、物流、交付等环节,为小组专注于产品设计、页面设计和货品管理创造了良好的条件。

        借助强大的供应链体系、精细的策划能力、完善的品牌管理能力、优化的人才培养机制、充实的资源基础以及完备的销售管理系统,韩都衣舍逐步摆脱传统资源聚集主体和赋权层级的束缚,实现了组织从“赋权层级”向“赋能平台”的转变,即向能力创造和供给主体及聚能平台转变。

        3. 赋能平台的赋能机制

        韩都衣舍企业平台能力的不断完善以及赋能平台的形成, 为集聚在平台之上的产品小组运行提供了有效的能力供给。从实际运行情况来看,赋能主要是通过能力支持、收益共享、自驱动和共同成长四大机制来体现(见图4)。

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图4 韩都衣舍赋能机制及其主要内容

        (1)能力支持机制。为小组运营和成长提供资源和能力支持是企业赋能平台的基本功能:

        ①资源和信息供给。在各个产品小组自行确定下一年度的目标之后,平台为小组配置资金(按照年度目标×总成本率),交由小组自由支配,用于原材料采购、生产、运输物流等方面;在公司层面统一开展人员招聘和人员培训,为各个小组源源不断补充人才和知识;依托信息中心,公司保证产品小组可以及时了解市场需求和价格水平的变化, 准确掌握所设计的货品在备料、打样、生产、质检、储运或者物流、库存的各个阶段和环节的情况,小组货品在电子商务平台上架销售的动态信息也随时得到反映。

        ②决策支持。依托精细的策划能力和完善的品牌管理体系,产品小组不但拥有自主决策权,而且具备了自主决策的能力。各服务支持平台都要依据小组的产品决策制定和调整决策,进而以自下而上的决策路径构筑起企业的整体发展目标。小组不仅在业务领域具有自主决策权,而且在自我管理方面也具有自我决策权。平台鼓励自行组织和调整小组成员,同时小组成员也可以自行决定选择加入的小组或新组建小组,辅之知识收益反哺的制度安排,形成了一种以内部知识积累、扩散为导向的小组内部和小组之间追求和谐、共创、互帮和开展良性竞争的动态运营机制。

        ③共享服务。集成服务系统的建设和不断完善,使得韩都衣舍可以将人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化和专业化运作,形成共享服务中心,既保证了服务内容的规模经济和高品质,也促进了产品小组的专业化和高效化。与此同时,凡是能够标准化、规模化的工作和流程,例如物料采购、生产、质检、物流仓储、网络页面表现、营销、客服、信息服务、售后服务等, 都统一交由后台的各中心或部门运作, 各个产品小组通过成本核算与之形成虚拟的交易关系。后台各中心或部门为产品小组提供相关的共享化专业服务,使各个小组能够专心致力于市场研判、产品设计、页面设计以及生产与库存周转决策,提升小组的工作效率和应变速度。例如,韩都的客户服务系统于2016 年3 月对外开展客服业务,提供包括“在线客服、售后在线客服、临时在线客服、专职金牌客服、售中退款客服、质控分析人员”等多项电商客户服务内容。

        ④市场接入服务。基于韩都衣舍赋能平台构建的订单管理系统(OMS)和物流管理系统(TMS),各小组可以直接进入淘宝、天猫、京东、当当、一号店、贝贝网平台,发布、修改和下架产品,跟踪在售产品的物流状态,并对特殊的售后信息予以反馈。

        (2)收益共享机制。在平等合作关系的基本前提下,赋能平台与产品小组按照契约化原则明确彼此之间的权利与责任,并将收益共享机制制度化和公开化,替代传统组织中由上级和职能部门以岗位职责和绩效为标准决定薪酬。在收益分配过程中, 将契约确定的小组收益交由小组长自主安排,充分发挥小组的自治能力。而对赋能型平台,通过重新审视平台与小组之间的关系,明确“小组是平台的收益来源,平台目标的实现是各个小组目标实现的总和”的基本认识,确立了“小组收益=[(销售额-基础任务额)×毛利率-费用]×库存周转考核系数”的基本制度,将平台整体收益与各个小组收益紧密捆绑,形成收益共享和风险共担的格局。

        (3)自驱动机制。在资源支持、自主决策、共享服务体系促进小组能力提升的前提下,通过共享的收益分配机制,小组及其成员以自激励和自约束的自驱动机制运行,依托企业聚能赋能平台不断创造并实现自身价值。通过试验纠错沉淀下来的组织内部制度安排,促使小组及小组成员在相互间的良性竞争中自觉地去研究市场需求、跟踪时尚变化、完善设计思想、提高表现技能、学习生产知识、致力互帮互助,努力感知消费者需求、洞察行业变化、创造自我价值的热情、动能就自动地激发出来。产品小组自激励的形成打破了传统组织理论“内在激励”和“外在激励”“二分法”,赋能组织架构的设计融激励于工作之中,融激励于员工自身的成长之中,使得传统组织对员工的外在激励转变为小组成员的自我激励和内在激励。此外,在小组成员拥有高度自主权以及公司鼓励的“试错文化”影响下,小组成员的创新意识和创新行动自发地涌现出来。

        (4)共同成长机制。①韩都衣舍组织成员能力的提升和企业整体能力的提升,主要通过内部制度化的知识分享和创造机制以及系统化的知识构建体系来实现。在高度自主和良性竞争的状态下,各个产品小组都重视知识的创新和积累。为防止这些知识凝滞在小组内部, 使其上浮为组织的知识,以促进知识的分享和扩散,公司将3—5 个产品小组构建为一个大组,3—5 个大组构建为一个产品部门,大组内和产品部门内的各个小组在产品款式和种类上或技术知识上处于互补的状态。由此,小组们都愿意在大组内部和产品部门内部不断分享知识。产品部门之间则通过掌门人大会或品牌会议分享品牌内部各个小组积累的知识,促进了公司内部知识的形成和扩散。在不断积累知识的基础上,韩都大学一方面将企业内部积累、沉淀下来的有效知识加以系统化和数字化,用于进一步推广和扩散,另一方面引入外部专家予以提炼、补充。在公司内部设立讲师制,业绩较好且具有较好的表达能力的小组成员被邀请进入韩都大学讲师团, 定期和不定期在内部开展相关主题的培训工作,并接受其他员工的质询甚至质疑。知识在不断地扩散和碰撞中进化和发展。此外,韩都衣舍积极与淘宝大学等机构合作,利用外部知识不断弥补公司自有知识的不足,促进内外部知识的融合和发展。②在赋能支持和自激励机制下,韩都衣舍的产品小组得以快速成长、更新、裂变和重组,小组数量日益增加、平均产出快速增长,企业本身也在向资源和赋能平台的方向蜕变。小组创造的不断增长的业绩支撑了公司的整体增长, 也为公司职能部位的平台化以及进一步提升赋能能力奠定了基础。小组的成长推动了整个组织的成长,企业平台的能力也得到提升,进而为更好地服务和支持小组的成长和裂变创造更有利的条件,小组和企业平台形成一种良性的联动和共同成长关系。小组与企业平台的组织成长逻辑较之传统企业发生了显著的变化, 小组以及小组所承载的员工是企业的中心,真正成为企业价值创造的决定性力量。③在实施小组制之前的2008 年,韩都衣舍的年销售收入仅有130 万元,2009 年开始探索“买手制”向“小组制”的转型,截至2011 年已构建起以产品小组为核心的单品全程运营体系,“平台+小组”的基本格局得以形成,当年销售收入突破3 亿元,并在2015 年达到12.60 亿元,净利润达3385 万元,2016 年净利润达到8838 万元。与此同时,集聚在平台之上的小组绩效也逐步改善。2014 年,小组平均销售额557 万元,平均开发服装款式120 个;截至2015 年,小组平均销售额630 万元,平均开发服装款式150 个。
【作者简介】罗仲伟(1955—),男,江苏江都人,中国社会科学院工业经济研究所研究员,河南财经政法大学教授,博士生导师,经济学博士;李先军(1986—),男,河南光山人,中国社会科学院工业经济研究所博士后,管理学博士;宋翔(1983—),男,内蒙古呼和浩特人,中国社会科学院研究生院讲师,博士研究生;李亚光(1985—),女,河北石家庄人,中国社会科学院研究生院博士研究生。
选自论文罗仲伟,李先军, 宋翔,李亚光. 从“赋权”到“赋能”的企业组织结构演进——基于韩都衣舍案例的研究[J]. 中国工业经济,2017(9):174:192.
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