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宜家家居(IKEA)的供应链管理案例分析

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更多 作者:scmnews 发布于:2015-03-09 09:14
        宜家家居(IKEA)于1943年创建于瑞典,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列,办公用品,卧室系列,厨房系列,照明系列,纺织品,炊具系列,房屋储藏系列,儿童产品系列等约10,000个产品。

        

        不论是物流还是供应链管理的执行策略, 永远都没有标准答案,永远都没有最佳做法,而是不断根据商品特性、消费者习惯、科技与环境做出较佳的调配。

        要设计出一个价值1000美元的餐桌,对于家具设计师来说根本不是难事;但是如果要做出一个只要50美元的餐桌,而且具备多功能、耐用又不容易坏,全世界大概只有IKEA做得到。

        IKEA目前在全球27个国家总共有315家实体门市,欧洲门市最多,占了70%,其次是美国。IKEA也是全球最大的家具连锁通路,每年大约推出2000种新产品。

        IKEA的设计是让自己内部的专任设计师与全球的独立设计师(freelancer)一起合作,因此有源源不绝的设计。不过,IKEA设计的家具之所以总是有人买,并不仅是因为便宜,而是消费者知道, IKEA所做的家具真的能解决消费者居家的问题, 而且IKEA的家具设计涵盖0岁到99岁;从浴室到客厅,从家里的天花板、墙面到地板,从屋内到屋外,IKEA总是会不断观察消费者可能的需求,并将其转换成创新设计。

        成本控制:消费者用最便宜价格买到家具

        IKEA与其他业者最大的不同就是将商品分解成易组装的组件,然后让消费者可以买回家后用最简单的方法组装,这个策略是IKEA所谓的cost-per-touch,也就是说,在整个家具供应链中,从生产一直到这个家具被送到消费者家里,需要经过不同厂商的手去生产、组装、包装、运输,如果能够减少这些看不见的手,就可以让消费者用最便宜的价格买到家具。

        在降低成本方面,IKEA比较少聘用业务推广人员,而是强化各门市的展售空间设计,最令人印象深刻的就是IKEA为了推广某个新设计出来的家具,会在门市内实际布置出一个家庭使用的情境摆设,消费看到实物以及摆设的状况,就可想象出这个东西买回家后是否实用,因此消费者总喜欢亲自到IKEA门市参观,而这也是IKEA在物流上的成功策略, 就是让消费者到店心甘情愿地把家具搬回家。

        IKEA每个门市的规划大致上都差不多,约有9500多种品项,但是在物流中心的设计上,不像一般厂商完全以地理区域划分物流中心的权责范围;而是根据80-20原理将商品区分出高流动型与低流动型,然后将高流动型商品布署在高度自动化的物流中心;低流动型商品则是放置在以人工操作为主的物流中心。

        最大的特色,也是IKEA最成功的物流策略,就是大量采用扁平化包装设计(flat-packed form), 也就是不管是怎样形态的家具,都可以一片一片拆解,然后让消费者可以很方便地搬回家后,再快速组装起来。也正是因为IKEA擅长将包装扁平化,因此商品具有极高的运输效率,不仅大幅降低IKEA的运输成本,也让原本一货柜可装载的商品种类变多,符合现代消费者少量多样的选择趋势。有了低成本运输的优势,就可避免受制于“生产点要离消费点愈近愈好”这个铁律,并让供应链的每个环节都彻底发挥最大效率。

        在运输策略上,IKEA首选铁路运输,其次则是海运,真正会使用到空运的仅有1%左右,目前全球门市最多的欧洲地区,部分门市甚至拥有铁轨, 可让货运火车直接驶入店内卸货。

        另一个IKEA改善的知名案例,就是“蜡烛改善案”,在这个改善案中,IKEA大幅降低了运输“空气”这种状况。这个案例是一款100个包装的小蜡烛,原本的包装是采用随机塞入法,也就是只要蜡烛可塞得进袋子就可以了,但是这样塞的结果,蜡烛的间隙很大,因此一个海运货柜塞不了几包就满了;经过重新设计,蜡烛改用数组排序,再装入包装袋,这个小小的改变,使得原本的海运栈板数量降低了约30%,不管是成本的节省或是碳排放的改善效益都相当惊人。

        库存管理:让消费者“伸手可及”

        在库存管理上,IKEA也从过去的错误经验里得到许多改善灵感。举例来说,IKEA在2011年刚开始推动电子商务时,可让消费者看到库存数据,消费者看到某个喜欢的家具有库存,可能会花个2~3小时开车到门市,希望现场就可把喜爱的家具买回家。不过,消费者却大失所望,因为这些家具并非摆放在消费者伸手可及的储位,而是放在比较高的补货式储位,根据IKEA的安全政策,又禁止消费者直接操作店内堆高机将商品搬下来,因此往往消费者看到了商品库存,但是到店后又买不到。

        为解决这个问题,IKEA将库存数据修正为消费者“伸手可及”的库存,而不是店内的总库存,并且提供未来四天内预计的库存数量让消费者参考,因此消费者有了这些信息,可以规划自己方便的时间到IKEA 门市选购。

        除此之外,IKEA的信息系统在平常日(周一到周五)是每隔90分钟更新一次最新的库存状况;但是到了节假日,库存的更新频率提高到每45分钟一次,而且库存更新的数据来源不仅有各店的POS系统,还包括店内服务人员例行巡场时,如发现某个商品有破损或是瑕疵,立刻就可透过随身佩带的手持系统进行库存扣除,以避免消费者买到瑕疵商品。

        设备更新:自动化建设与材料循环利用

        在物流设备的更新上,IKEA也从来不手软, 2011年,IKEA在美国东岸乔治亚州沙湾纳港(port of Savannah)设立了一座75万平方英尺的自动化物流中心,这个自动化物流中心除了支持美国本土的IKEA门市需求,还肩负全球门市的商品调度,除了有先进的自动仓储系统可以每分钟存取一个栈板外,最特别的就是提供给电动堆高机使用的快速充电系统,利用快速充电系统,IKEA就不需要购买太多的堆高机,也降低了作业人员的工时浪费。

        在IKEA的9500多种产品中,有50%的原料是使用木材或是木质纤维,木质材料是对环境很友善的材料,因为可以被回收、重新加工使用。除了木头之外,有些IKEA的桌子是使用回收塑料所做的,小地毯则是使用布类加工的下脚料做出来的。

        采购供货:以模块化方式实行多源头采购

        在制造这个环节,IKEA不会依赖少数专业家具制造厂,而是让家具从设计开始就彻底模块化,因此不同的模块可分配给不同的厂商生产,除了可分散风险,避免被制造商牵制,也能藉由订单谈判来降低成本。

        IKEA鼓励供货商减少浪费,如果真的有下脚料发生,IKEA也会与供货商一起头脑风暴做出可应用这些下脚料的产品。除了原物料的使用要做到不浪费,也必须不会使消费者过敏,并且要降低能源使用。IKEA目前要从全球55个国家的1600多家供货商采购,中国则是最大的单一采购来源,其余则有4/5是从欧洲各国采购,例如波兰、意大利、瑞典、德国。

        供应链管理:绿色革命从原材料开始

        在供应链管理上,IKEA有时帮供货商作联合采购,协助供货商降低其成本。并且与供货商签订长期合作契约,必要时,IKEA还可资助供货商做产品研发,透过母鸡带小鸡的方式,让供应链愈来愈稳健。

        在绿色供应链上,IKEA意识到,除了木材之外,最主要的碳排放来源应该是棉花原料的使用。以2012年为例,IKEA合计使用了16万公吨的棉花,而根据澳洲昆士兰大学的学者研究,平均一捆(1 bale)的棉花(约227公斤),从种植到最后做成原料,大约会引发226公斤的温室气体,相当于一公斤的棉花原料就会产生一公斤的温室气体,这包括灌溉的电力、收割、清洗等工序。

        近年来,由于气候异常,全球棉花的收成从2011年开始逐步下滑,从1.26亿捆(bale),到2014 年大约仅能收成1.16亿捆。虽然棉花近年并无涨价的状况,不过海运的运输成本却逐年攀升,因此取得棉花的总成本还是上扬的。

        此外,棉花也会牵涉许多永续发展的议题,例如超量使用灌溉水、杀虫剂,或是不良的工作环境、雇用童工等。而越是像IKEA这样的大企业, 就越不能发生这种事。光是杀虫剂这件事,其背后的数据就相当令人吃惊!以印度为例,棉花种植大约使用了全国5%的可耕地,但是整体的杀虫剂使用量却占了54%,而且棉花田的维护需要大量人力,特别是妇女、童工是这个产业的主要劳动力。

        为解决这个问题,IKEA在2005年与世界自然基金会(World Wide Fund for Nature)合作,推动一系列的棉花管理再造计划(Better Cotton Initiative, BCI),希望有效改善棉花原料整个生命周期过程的劳工与环境议题,并希望在2020年以前,全球可以有30%的棉花来自这个计划。

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