周国辉:从卖组装电脑到做专业的供应链服务商

从卖组装电脑开始创业

1965 年,周国辉出生于广东省梅州市五华县,是土生土长、地地道道的客家人,传承了客家人勤劳坚韧、敢打敢拼的天性。

家里兄妹众多,生活过得十分拮据,这刺激了周国辉对创业的追求。“家里条件不好,就想着要自己创业,让生活过的好一些。”周国辉如是说。因此,他考进深圳大学电子与计算机专业后,一直利用课余时间打工赚外快,既减轻了家里的负担,也为以后的创业打下了基础。

1988 年,周国辉从深圳大学毕业。不甘居人下的他,带着对未来的憧憬选择了自己创业,周国辉创办了第一家公司——深圳特安电子公司,以组装销售电脑为主。其商业模式十分简单:低买高卖,赚取差价。如此简单、易被模仿的商业模式注定不能长久,随着竞争的加剧,深圳特安电子公司的利润急速下降。周国辉只得另谋出路,谋划新一轮的创业。

1993 年,周国辉决心要做有创新性的、有巨大前景的业务。他在沈阳和朋友雄心勃勃地投资了近2 000 万元,建成了一个覆盖全市的800 兆集群网基站。他的这个举动甚至比国内的几大电信运营商还早。但正当他们准备大展拳脚时,中国移动在当地强势建立了同类电信网络,周国辉和朋友苦心经营的事业瞬间灰飞烟灭……

第二次创业失败给了周国辉很大的打击,也让他收获了受用一生的教训:敢为天下先是好事,但勇于占先的前提,是能有效掌控市场;如果不能有效掌控市场,当后续的竞争对手更强势进入后,自己的所谓创新和领先就成了空中楼阁,只能面临倒塌。

好在周国辉身上有股愈挫愈勇的劲儿,失败并没有让他沮丧。回到深圳,他酝酿着第三次创业。只是,他变得更谨慎了,不再冲动投资、盲目投资。

创立怡亚通

1997 年,经过认真细致地考察后,周国辉创立了怡亚通商贸有限公司。当时这只是一家只有两三人的小贸易公司,业务也只不过是简单地帮国内朋友采购进口电子元器件,赚取1%~5%的代理采购利润。没有人能想到,这样的小公司会成就以后的周国辉。而其实,对一个有准备、有想法的人来说,成功需要的只是一个机会。

2003 年,经过六年多奋力发展的怡亚通,年业务量将近50 亿元。当时,世界级IT 巨头思科进入中国市场已近十个年头,由于实行代理制,面临管理层级多、战线冗长等诸多问题,急切希望将分销执行业务外包。周国辉便接下了思科在国内的分销执行业务,为思科执行从海外提货、报关、通关,到国内物流配送、数据信息处理的专业供应链服务。

专业供应链服务商

也是这一年,周国辉为怡亚通确立了做“专业供应链服务商”的方向。从效率型供应链,到广度供应链与思科的合作,打开了怡亚通与跨国企业合作的渠道,接下来的事便变得顺理成章。IBM、惠普、飞利浦、松下、明基、戴尔等世界五百强企业,以及清华同方、方正等中国大型企业,纷纷成为了怡亚通的客户,构成了怡亚通的“超豪华明星客户团”。2004 年,怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳等地的保税物流园区和保税物流中心,建立起了遍布全国主要经济区域的供应链。怡亚通的业务量也连续三年以40%的复合增长率不断增长。

2006 年,怡亚通的外贸营业额达120 亿元,毛利率超过了60%,几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。怡亚通也相应获得了“中国百强物流企业”称号。但是,周国辉打造的进出口加物流的效率型供应链市场需求虽然很大,进入门槛却不高,模式易被复制。所以,越来越多的企业迅速加入进来分蛋糕。竞争加剧的结果是,企业陷入了无休止的价格战,企业利润的增长变得黯淡。

业务创新:供应链金融与广度供应链

面对竞争对手不断模仿自己的商业模式,周国辉决定继续进行创新,不断甩开竞争对手以保持竞争力。但创新的切入点在哪里呢?

经过对既往客户和业务的深入分析,周国辉发现了客户对资金的需求。比如在跨国采购中,账期一直困扰着国内工厂和国外进口商:工厂希望尽快拿到钱,国外的进口商则希望尽量拖延付款。如果怡亚通选择来承担这个风险,先给工厂付钱,然后国外客户收到货后,怡亚通再收款。这样,既可以向上下游客户收取一定比例的服务费,又可以为自己构筑竞争优势,让客户在整个供应链的环节都更依赖怡亚通。而怡亚通则因为规模大、信誉好,完全可以为客户先行垫资,收取相应的服务费,以获取稳定的利润。

发现这个切入口后,周国辉决定将创新的配套资金服务融入到供应链,全程运作和管理,以“资金流”服务来为客户解决资金周转问题,从而进一步打通供应链的整体环节,形成“广度供应链”,把怡亚通与客户更好地捆绑在一起。广度供应链经营模式形成后,保证了怡亚通在其后一段时间的收益。

2007 年11 月13 日,怡亚通在深圳中小板上市,成为中国第一家供应链上市企业。通过上市,周国辉一举登上胡润百富榜和福布斯富豪榜。更重要的是,上市后,周国辉在带领企业继续前行、不断创新的过程中,增加了不少底气。

进入2008 年,让周国辉一度得意的广度供应链也已经是“红海”。怡亚通必须不断进行创新,构筑竞争门槛,寻求供应链的“蓝海”。

深度供应链:供应链整合平台

“广度供应链一定要向深度供应链转型,未来供应链的‘蓝海’是增值服务型供应链,如整合营销供应链。怡亚通必须要深度介入供应链,使得信息流、物流、资金流和商流融合一体,还提供一些其他的增值服务,形成整合营销供应链平台。这个平台不只是N 个客户对1 个客户,也不是1 个客户对N 个客户,而是N 个客户对N 个客户。客户的选择更多,资源高度共享……”

根据这样的思路,周国辉带领怡亚通继续创新,做出了新的部署。

从2008 年起,周国辉开始尝试在不同的城市搭建怡亚通的供应链整合平台。通过搭建整合平台,第一可以使渠道扁平化;第二可以整合营销,利用大家的业务共同做大;第三是共享这个平台,所有的运作成本会降低。而最终的结果,将是共赢。

“380 计划”

到2009 年时,怡亚通已在国内的30多个城市建立了由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销执行服务平台。也是在这一年,周国辉顺势制定了“380 计划”:在未来几年,在全国的380 个城市建立起380个深度分销及分销执行供应链服务平台,从而实现对产品线涉及的采购、销售、生产等所有供应链环节的全部整合。

此前,很多企业是通过总代理、区域代理到终端的代理体系来运营,怡亚通则通过“380 计划”,颠覆了以前传统的代理模式。通过其建立的平台,企业可以将货物直供给企业,下游企业也可以通过这个平台直接采购。随着百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能、多美滋等品牌先后加入,以“380 项目”为主的深度供应链平台已成为怡亚通营收的主力,其业务量占比逐年增长。

在周国辉看来,怡亚通的成功在于摸准了大企业客户追求的是高效竞争力的需求,然后通过现代供应链服务去满足他们的需求,这实际上是一种锦上添花的行为。然而,还有诸多小企业在发展的过程中遇到瓶颈,去帮助这些企业渡过难关,更是雪中送炭。

因此,在执行“380 计划”的同时,周国辉还决定同时打造中国第一家供应链服务网,即宇商网。在他的意识中,这是一个全球式的网上交易平台,全球企业都可以在该平台上进行交易。但这绝不是一个模仿阿里巴巴的网站,周国辉认为,这是一个“安全交易、公平融资”的平台,它在三个层面上与阿里巴巴不同:第一,它是信息平台+供应链联盟;第二,它是根据中小企业的需要,做一个帮助中小企业进行采购、销售、融资的平台;第三,它类似于美国亚马逊,大中小企业都可以用。鉴于相对高质量技术和专业团队并不完善,宇商网还没有飞速发展,但周国辉对怡亚通和宇商网的未来始终充满信心。

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