互联网金融的创新模式研究

国内银行业在2013 年发生的一系列事件注定会被载入国内银行业编年史。一个叫作“阿里巴巴”的外来新面孔,携着“平台”和“数据”两大绝世武功,俨然一副“舍我其谁”的气势,不断地挑动着传统银行布设的防线。而各传统银行也在人民银行、银监会的监管下,开始研究金融和互联网结合的模式。

一、互联网金融是银行业务战略转型的需求

从大的角度看,国家希望银行(特别是大型银行)的业务重点转向小微企业及对私业务发展,以配合国家整体经济转型布局的要求。

而对银行自身来说,这也是提升整体竞争力的有效手段。

美国富国银行成为全球市值第一银行的重要秘诀就是个人金融业务能力。例如,据统计客户在拥有银行4 种产品的情况下每年能带给银行的净收入是275 美元,而拥有6 种产品能带来的净收入可达460美元;美国人平均每人购买15 种金融产品,在同一家银行平均只购买2 ~ 3 种金融产品,而富国银行平均每位客户购买6 种产品,远远高于同行业水平;个人银行业务的发展也带动了增值业务的发展,有效降低了对银行资本金的依赖和消耗,有助于银行实施Basel Ⅲ,富国银行的效率比( 产生1 美元收入所需要的成本) 是56%,而摩根大通和花旗银行是66%, 美洲银行则为86%。从银行整体营收上来看,富国银行的三大业务板块中,零售业务的收入占比超过55%,高于对公业务和财务管理业务的收入之和。

二、互联网金融≠金融+互联网渠道能力

互联网金融基本可以分成两大类:一类是互联网阵营。以马云为旗手,提出互联网金融是互联网进军金融,金融互联网是金融进军互联网;另一类是银行阵营。典型观点是金融互联网是金融机构利用互联网技术和互联网渠道实现现有业务;互联网金融是在互联网新型业态下,金融机构通过深入的变革来为客户提供适应于互联网特征的金融服务,即金融互联网和互联网金融都和金融行业有关。无论如何, 银行如果只是考虑把互联网金融当成一种渠道, 那创新的结果多半只是提高了电子渠道业务分流占比而已。

互联网所代表的先进生产力有三层含义:第一层是外在能力,如互联网产品设计、IT 平台性能等;第二层是互联网企业的客户运营能力;第三层是开放、分享和和创新精神。金融与互联网的结合也需要同时体现在这三个层面。互联网金融的本质是一种“平台战略”。所谓平台战略,是指连接两个(或更多)特定群体,为他们提供互动机制,满足所有群体的需求,并巧妙地从中盈利的商业模式,平台的三大关键点是规模、粘性和合作共赢,它体现了互联网商业模式中最基本的“规模效应”特征。无论是国外的Facebook、Twitter、LinkedIn、Groupon,还是国内的淘宝、新浪微博、微信、开心网等,无一不是通过平台战略,聚集并运营着数千万或数亿的用户群。

对银行而言,搭建互联网金融物理平台只是第一步,只有通过平台运营吸引大量客户进入平台,才能真正发挥平台的价值,如果没有客户规模的保障,互联网金融充其量只是照猫画虎。而吸引客户进入平台并留在平台,就要求银行转化视角,换位思考问题,体现客户的价值:“你快乐所以我快乐”,把平台规模做大,银行就能获得自己的价值。

目前,北美更多行业在实施“客户体验经济”战略,一些研究机构如Forrester,甚至把2010 年之后定义为“ 客户体验经济时代”。

区别于1900 ~ 1960 年的制造业经济、1960 ~ 1990 年的流通和零售行业经济、1990 ~ 2010 年的信息产业经济黄金期。一些企业甚至新设了CCO( 首席客户官),并进行整体组织架构调整, 以便能从客户的角度来决定企业战略和经营决策,CCO 与CFO/CMO/CTO 等共同汇报给CEO。例如,BarclayCard 就通过设置面向客户体验的职位, 来整体参与产品设计、运营、IT 等所有环节, 甚至参与企业整体战略决策。

互联网金融本质上是金融能力与互联网三层能力整体结合的产物,用公式表示:互联网金融=(互联网平台战略+ 客户体验战略)×金融。

三、银行互联网创新模式及能力支撑

互联网行业进军金融的“ 先遣部队” 主要有以阿里金融“ 余额宝”为代表的个人理财(中介)平台、阿里金融和P2P 两种形式的小微和个人贷款平台、阿里金融“支付宝”为代表的数百家支付平台。这三类平台的存在,全面冲击着银行的三大核心能力:存、贷、结算, 也倒逼着银行进行整体互联网创新。

整体表述现阶段谈得比较多的银行互联网创新的模式、能力支持和组织支持如图1 所示。

描述:银行互联网创新的模式、能力支持和组织支持

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互联网金融的创新模式研究

图1 银行互联网创新的模式、能力支持和组织支持

传统上,国内银行在交易、管理、风控等环节的能力是远高于互联网行业的平均水平,但在客户交互层面可以重点引入互联网的能力,把现有产品交易层向前扩充两层,完整地实现“前台引客(重在内容运营)、中台获客(重在交互)、后台留客(重在交易实现)”。在业务模式上,互联网金融主要是完善前两层,重在吸引客户、运营客户,最后把有交易需求的客户引导至银行现有交易系统中。

1. 中产阶级财富管理

马云曾经说过“国内的银行只为20% 的客户, 我们要为80% 的客户服务”,前半句话很客观,银行目前的确是重点布局高端客户,但互联网也并没有像马云所说的服务了剩下的80% 客户,互联网的金融服务能力仅限于“屌丝”阶层,而国内广大的中产阶级正属于银行和互联网能力都不能顾及的真空地段,特别是他们的理财和投资需求。银行目前没有足够的客户经理资源来提供服务,而互联网缺少足够的专业能力和产品。

银行的互联网金融能力将延伸现有的客户资源能力,在互联网金融渠道中引入“虚拟客户经理”,为客户提供专业的财富管理服务:客户在线提供财富现状信息、基于客户大数据信息及在线心里评测确定客户风险偏好,银行通过决策引擎提供“打包”投资建议、通过微信银行等互联网金融渠道交互、利用互联网金融及银行传统交易渠道完成理财交易(O2O);同时,互联网渠道通过内容运营向客户持续传递理财知识和产品介绍。

从另一个角度,通过互联网金融渠道完整实施客户全生命周期金融能力支持,在客户的各个阶段,如毕业后的奋斗期、成家生子时的收入稳定期、人到中年的财富鼎盛期、退休后的财富消耗期,银行可以基于客户的财务数据和大数据,为客户精确和个性化地设定产品组合,甚至可以将客户金融服务提前到儿童期。国外很多银行,如富国银行,就针对儿童和青少年推出游戏形式的理财教育,类似于大富豪游戏,将理财教育和银行产品知识包装在游戏中,在小客户群中建立富国银行的品牌。微信5.0 版本推出后,国内银行也可以在这个平台中推出类似游戏。

2. 小微贷款“微”创新

在传统银行业务版图中,小微贷款属于“鸡肋”位置:放贷成本高、担保无保证。一项全球小额信贷机构费用结构统计显示,总费用比例(总费用/ 平均总资产)约为24.6%,其中财务成本是6.3%;贷款损失拨备费用是1.4%;运营成本是15.3%,其中8.3% 是人员费用;人员费用超过了财务成本,这种成本结构明显不符合国内普遍的被动负债型银行现状,特别是大型商业银行。

国内也有些小型银行在小微贷款业务上发展得较好。例如,泰隆银行通过社区化运营和大量的客户经理深入“民间”,拿到大量的一手需求信息和风险评估信息,获得了“ 北包商、南泰隆” 的业内美誉。这种模式非常像国外社区银行的做法:扎根小范围区域、以贴近客户的服务和灵活定价机制来获取市场利润,主要服务区域内大量小微企业和中高端个人客户。然而,这种模式有一定的局限性:一方面当国内把存贷款利率放开后,小规模银行的生存状态会恶化,如美国在上世纪80 年代放开存贷款利率后,从1985 年到现在,美国的银行数量从1.8 万家减到了7000 多家,因此这种“小就是美”的模式会受到整体金融环境的影响;另一方面, 这种靠客户经理“ 深入民间”的办法,主要适用于一些三、四线城市和县域,在一、二线城市并不适用,大城市中人与人的距离更远,泰隆银行的这种模式在拓展到杭州和上海后就遇到了业务发展瓶颈。

3. 小微贷款的两个主要目标

一个是通过平台代替客户经理解决信息不对称问题,让资金供求信息展现出来、让风险评估所需信息暴露和分享出来;另一个是通过平台代替客户经理,将人员成本和行政管理成本降下来。

民间小微贷款的需求非常旺盛. 例如,P2P 人人贷的贷款年利率12% ~ 15%;招行信用贷的年化利率约为10%,可随借随还;而民间小额担保借款公司的抵押贷款的月利率则高达3% ~ 3.6%。在淘宝“小额贷”后,银行业也有了类似动作,如平安集团和eBay 联合推出的基于商家大数据信息的贷款业务,推出初期的年化利率是18%, 可随借随还。在如此旺盛的资金需求面前,互联网金融的小微贷款平台的推出迫在眉睫。对银行来说,对客户的财务信息、信用信息的了解程度远高于互联网公司,客户规模、风控能力和产品设计能力也远高于互联网公司,只要借鉴互联网行业融资平台中的其他能力需求,就能比互联网行业融资平台做得更好。平台的自服务能力越强、人工介入的程度越少,平台的生命力就越强,银行收益也就越大,所以对传统的贷款流程要有合理的调整。

4. 垂直产业链金融服务云平台

在传统供应链金融中,银行处于By Request(按需)地位,在供应链各环节,如原材料供应商、供应商、核心企业、经销商和最终客户等需要金融服务时介入,提供金融服务的依据往往是基于单个节点企业的信用状况和财务数据,而不是整条供应链信用状况、市场状况和现金流。整条供应链对银行基本属于“黑匣子”,而基于互联网金融创新能力的供应链金融,就是要打开“黑匣子”,让银行基于“资金流”,通过“信息流”进入“物品流”。

银行基于自己的优势垂直行业和行业中的核心客户, 搭建贯穿整个行业上下游的互联网金融创新供应链金融平台,提供信息发布、交易撮合、交易完成等电子商务基本功能; 在每个环节内嵌对应的金融服务, 如贷款申请、抵押品管理、电子票据、担保信用证等;同时引入物流、法律、保险、坐席客服外包等第三方能力,在一个平台上实现所有能力。同时,可以参考Salesforce.com 提供云服务能力,在平台中搭建SaaS 模式的ERP、CRM、库存管理等系统,平台中的企业可以租用这些应用系统的资源, 省去自建系统的成本和管理开销。

银行搭建互联网金融创新供应链金融具备品牌优势、信用优势、金融产品优势、客户资源优势以及专业的风险管理能力优势,通过搭建平台接入供应链,一方面,为银行带来更多产品和服务收入,增强客户粘性,同时全面了解交易情况,实现全流程风险管控;而另一方面,通过银行金融服务能力在整条供应链上的全局匹配,整体提升全供应链各环节的能力、消除因供应链资金失衡带来的个别环节能力脱节问题,促进整体产业的发展。

四、大数据与互联网金融

大数据与互联网金融是一个硬币的正反面。银行经营的是资金,但资金对应着就是数据,从本质上来说,银行经营的就是数据。传统银行业务经营的是传统数据(小数据),互联网金融战略就要求银行有能力经营大数据。抛开业界对大数据的各种定义, 如4V( 大数据量、多结构、变化快、价值密度低)等特征,从本质上大数据有两层含义:更大范围、更加深入的数字化(也有说法是“社会数字化的最后一步”), 以及全社会范围内数据的互联互通。

对银行来说,大数据是现有企业数据集的补充,在现有客户信息、账户信息、交易信息等之外:加入在互联网金融平台和社交媒体上采集到的客户行为信息,让客户在银行面前成为活生生的人,而不是数据库里的几行记录;加入社会上各类信息,让银行更全面地了解客户所在行业的全貌,像客户自己一样设身处地在社会整体环境下做决策,而不是坐在银行柜台前的交易对象。渣打银行设想通过及时发现路透社发布的南美飓风信息,分析对当地可可种植业农场主的金融业务带来的影响:及时的客户关怀、更多的风险拨备、或者更多的金融产品需求等。

大数据并不独立于现有企业数据集而独立存在, 大数据与现有数据集的整合与匹配是必须的,同时也需要技术和业务手段共同配合来实现。例如, 国内某大型国有银行近期计划搭建电子银行大数据平台, 通过获取客户在网站、网银、手机银行等电子渠道上的行为数据, 结合数据仓库中的客户数据, 进行营销和风控;渣打银行的大数据案例中, 在发现飓风信息后, 也是与数据仓库数据结合, 定位受损客户, 并分析既往的贷款影响数据和金融产品推销数据, 才制定出合理的整体方案; 花旗银行在实现线上数据和传统数据客户匹配时, 推出了一种低成本、效果好的方式,它Facebook 的官方微博上推出一个活动,客户可以将自己的信用卡积分免费赠送给其他人,但必须在Facebook 用网络账户登录, 并输入双方的信用卡卡号进行操作。

大数据时代银行也即将迎来“数据大交换”时代,银行可能是少数几个拥有最多客户数据的行业,但银行还希望掌握客户更多其他数据。除了通过互联网金融平台战略能获取一些数据外,银行需要与外部其他行业进行数据交换,如从新浪微博购买数据,或者是征信与淘宝的数据共享计划等。同时,数据也是银行重要的资产,未来也有机会在法律和客户隐私要求允许的范围内进行“数据资产货币化”。 “数据大交换”时代到来之前,银行做好充分的准备了吗?

互联网金融对银行而言,是战略层面的转型,如建立银行电商、微博微信运营、小微贷款能力优化、移动支付、供应链金融、产业联盟等,不是纯技术层面的互联网渠道移动终端接入、大数据分析和云计算平台等。互联网金融要求银行在客户运营、产品服务设计和企业资源保障等各方面综合提升,并在银行上下实施“平台战略”和“客户体验战略”,将银行从“你要去的地方” (网点时代)变成“你要做的事情”(电子银行时代),并最终成为“你一直都在的地方”(互联网金融时代)。

文/徐敏

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