案例点评：库存偏高如何解决

A集团是一个大型煤炭生产企业，拥有多个生产矿井。最近A集团对每个矿井生产经营情况进行了一次盘查，发现生产矿井普遍存在高库存积压的情况，有的生产矿井库存积压量已经超过正常生产需求高达50个月的储备量，占用了大量的储备资金。A集团领导非常重视这一问题，要求各生产矿井降低对储备资金的占用，并将这一责任落实到了A集团供应部李总的头上。

一石激起千层浪，A集团的各生产矿井对于这一要求极为不满。刘矿长所管理的矿井是这些矿井中库存比较高的矿井，他说矿里的库存主要是常用材料、备品备件和关键配件，这些是保证生产进度和安全生产的必需品，缺一不可。而且供应部采购效率不能满足他们的要求，采购周期也不稳定，不知道什么时候能够得到这些常用物资和备品备件，而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况。除此之外，矿井储备高还因为有一些废品积压，因为有些关键配件是跟着设备走的，基本上不同设备型号都需要不同的配件，设备型号换了那些配件也不能用了。因为其它矿也不能用这些配件，只能滞留在仓库中，进行报废处理。

供应部李总非常生气，他说，"我们的采购周期不稳定，并不是供应部的问题。经营管理部要求我们降低采购成本，而且一旦他们认为采购价格偏高，就要求更换供应商，我们不得不针对每次需求寻找不同的供货渠道，这样就难免会出现送货周期不同的情况;对于采购效率低的问题，供应部说这也没有办法，供应部就这么多人了，而且还要经常招标，我们80%的时间都在招标和处理合同的事务了，也没闲着。至于采购回来的东西与矿井需求不符，只能够说矿井提交的需求不准确，这根本就不是供应部门的责任，因为我们是按照矿井提供的需求进行采购的。"

经营管理部王部长发话了，"我们作为采购监管部门，自然要对采购价格和质量负责，当我们发现你们提供的供应商有可能存在问题的时候，自然要进行否定。而且采购价格与生产成本直接相关，当我们认为采购价格偏高时，自然要提出更换供应商的要求。"

各矿井负责人对于供应部的反应，集体反驳供应部采购编码维护不到位，经常找不见需要采购的内容，而且采购编码太多，有时根本无法了解应该选择哪种产品，而且供应部的驻矿供应站也没有对这些采购编码进行培训和指导，他们也未和矿井沟通确认过任何采购需求。

李总认为供应商经常变动和设备型号经常变动一样，不是供应部可以主导的。供应部虽然负责采购和对供应商进行管理，但采购基本都是采用招标的方式，招标采购方式下供应商不是由供应部一个部门决定的，供应部没有办法保证供应商不进行变动。招标采购都是多个部门共同参与的，选择哪个供应商也是在招标会上确定的，与供应部没关系，这是生产技术部和设备管理部的问题，因为他们在设备选型中起了主要作用，也是在他们的共同参与下选择的供应商，供应部只是负责执行招标结果而已。

生产技术部和设备管理部也有自己的理由，设备型号之所以不停的调整，与前期采购设备的质量和供应商价格密切相关。虽然生产技术部和设备管理部参与了招标，但他们也是在招标办公室提供的入围供应商名单中进行选择的，而且同种用途设备参与招标的供应商可能是不同的，这个主要因为三种情况：一是以前的供应商现在涨价了，不能参加这次招标，二是以前的设备存在问题，三是出现了一批新的供应商。供应部作为采购和供应商管理的主要责任部门，是因为他们工作做的不到位才会导致设备型号波动大，设备管理部门并不愿意设备型号经常波动，这对设备管理极为不利，就设备台帐都记录了好几本。

供应部李总一看，这个苗头好像都是冲着供应部来的，他不得不拿出了杀手锏，他说，"供应部是供应商管理的主要责任部门没错，但是我们并没有实际的权限，所有供应商最终确定都是在经营管理部，连比质比价采购的供应商是否符合要求也要经营管理部说了算。虽然参与招标的供应商是我们提交的，但是经营管理部也有一套自己的供应商名单，他们如果认为供应部提交的供应商不符合要求，就可以直接否决我们提供的供应商。经营管理部作为采购监管部门，就算没有任何依据，我们只能够按照他们的意见进行调整。因为我们也没有任何依据来说明选择的供应商是否合理，一方面供应部的采购人员自身不了解供应市场，另一方面因为目前提交供应商都是凭主观判断，为对供应商进行很好的管理和评估，当然只能够听从监管部门的意见了。"

经过一番激励的争论后，李总冷静下来仔细思考了一下，要解决现在的库存问题，核心问题是提升各矿井对供应部的信心，提升各矿井对供应部的信息是要保证供应的及时性和质量，同时还要符合经营管理部对低价格的要求，那么李总到底应该如何做呢?

福达(中国)投资有限公司供应链策划副经理陈继宏点评

A集团库存偏高源于过量的采购，这背后隐藏了许多深层次的原因。如果无法解决好这些问题，库存偏高将很难得到有效解决，甚至还会进一步恶化，最终影响到企业的发展与生存。

在企业经营活动中，一般库存上的平均投资占其总投入资本的25%-40%，有效的库存管理是一项富有挑战性的工作，它需要平衡相互矛盾的库存管理目标，例如：

1、 "有总比没有好，甚至多多益善"。销售部门为保障销售，会鼓励高库存水平， 最好不管何时何地，要什么就有什么，要多少就有多少。

2、 "仓库里千万别有太多东西，不管是产成品、半产成品还是原材料。"财务部门希望降低库存以提高现金流量、降低税收。物流部门希望降低库存以减少仓储费用的支出，以及因产品滞压在仓库所造成的产品灭失。

3、 "多买存货以降低价格"。采购和生产部门希望大量购买和生产以降低单位成本。主要理由是，"为什么不多弄一些?不就多一点地方用于存放吗?"

在A企业中，以上几种矛盾都有所体现。供应部管理人员面临的挑战是在维持较低库存成本、满足客户服务要求和实现批量购买价格折让等方面寻求平衡。这需要通过更加出色的采购策略、库存管理技术才可能实现。

首先需要找到库存管理可能遇到的障碍，包括：a、记录不全，无论是对过去需求记录不全还是库存记录薄弱，A企业显然没用很好的跟踪、检查库存情况，才导致库存超过正常生产需求50个月的储备量。b、交货时间不稳定。c、质量不稳定，由于频繁更换供应商造成产品规格不统一、质量不稳定。d、对于多余和紧缺的库存没有控制。e、大量购买或投机价格上升。部分企业的原材料受市场波动比较大，特别是部分期货产品，企业为减少预期的原材料购置成本增加，所以提前购进当前并不需要的部分物资。f、预测薄弱。g、过分强调成本控制。不管需不需要批量购进，造成部分原材料浪费。h、供应商交货情况差。i、过分强调顾客服务，虽然在这里没有提到销售方面的问题，但在现实工作中，追求对顾客的完美服务也会造成包括库存成本在内的企业经营成本的增加。

因此，当务之急是利用有效的库存管理方法降低库存水平、降低库存持有成本：

1、 加强供应链链条上各部门间的沟通。A企业各部门间的沟通协调显然不够，各部门都存在自己的安全库存，容易产生牛鞭效应，需要加强沟通来减少双重安全库存的发生。

2、 通过谈判缩短供应商交货时间。采购人员可以从两方面进行努力：提高预测水平，使短期内预测结果更加准确;缩短交货时间降低安全库存的存量。

3、 通过标准化降低库存。通过购买标准化产品可以降低价格;降低过程中成本(配件产品种类越少，必要的采购订单、制模、分类储藏和处理的费用也越少);降低质量成本(项目的数目越少，每个项目产品的数量越多，预测越准确，所需的安全库存也越少;标准件有严格的参考指标可以进行考核有利于质量控制)。A企业可以制作自己的标准件手册提供给供应商作为生产参照的标准。在手册里其它部门也可以清楚查询到该标准件的编码或者主要适用范围。

4、 加强对供应商的管理，包括供应商的选择、合同、培训等，减少因错误使用供应商造成的成本增加甚至生产混乱。在供应商选择上，应由公司专业人员组成评审小组对供应商的经营资质、生产技术水平、服务水平、创新开发能力等条件进行评估。对于已选用的供应商应该进行必要的辅导。主要的、关键的生产配件需要选用超过一家的供应商，起码应有备用的供应商。招标范围不适宜无限扩大化，那样不仅增加招标成本，同时也容易因为在海选花费大量时间，而无法对目标供应商作更深入了解，有可能错误地、仓促地启用新的供应商。对供应商应做适当区分，有意识地培养可以跟企业共同成长的战略合作伙伴，以稳定企业的生产运营水平。

5、 减少多余或废弃的存货。对此可以考虑：还给供应商用于更换其它配件或者获得其它折扣或优惠，减少损失;鼓励生产部门创新充分利用多余资源。

6、 提高预测的准确性：如，评估检查预测结果，不断修正靠近真实需求;设置预测模型，选择最优方案;靠近、了解处于末端消费群体的真实需求等。

7、 挑战供应商的最小订货批量和价格数量折扣。最小订货数量和价格数量折扣常常是由于供应商启动一项业务的成本带来，例如开模、更换生产线、原材料批量采购等。这就需要与供应商一起探讨如何减少启动费用。如果不能减少，就需要谈判，签订一个较长时间的供货协议，但需要保有库存，按照企业需求分次提供，或者供应商根据企业需求计划自行安排生产并按时提交。

8、 与供应商谈判，要求增加供货频率。采取少量多批到货的方式，降低企业库存压力，方便实际生产销售需求修正采购计划。加强供应商的准时交货。供应商交货准时库存才是可控的。

9、 让供应商管理库存，让供应商根据A企业的需求去制定自己的生产计划、供货计划。

10、 通过培训强化企业内各部门对减少库存的认识。及时向相关部门通报库存的使用情况，并对库存异常采取更加坚决、有效的处理手段，减少浪费。

AMT咨询 顾问刘月萍点评

从本案例我们可以看出，A集团之所以库存偏高，主要是供应部门采购的及时性、质量方面不能满足矿井需求。而供应部门又受到集团公司对降低采购成本目标的限制，更难以满足各矿井生产的需要。因此，为了解决库存偏高的问题，A集团供应部门目前面临的困难主要是如何实现采购质量和价格的统一，采购质量包括采购品本身的质量以及供应商送货及时性和服务态度。而造成采购质量和价格难以统一主要包括三个方面的问题：一是缺乏对供应市场的了解;二是采购品种类繁多;三是未与供应商建立持续稳定的供求关系。

1. 缺乏对供应市场的了解，使得采购人员与供应商之间的信息严重不对称，导致采购人员难以把控采购价格和质量之间的平衡关系。从本案例来看，由于缺乏对供应市场的了解，无论是供应部还是招标小组在采购过程中都只是被动接受供应商提供的信息，这样就会出现采购价格低质量低，采购价格高质量还低的情况。采购人员不了解供应市场提供的产品质量和价格到底是什么关系，也不了解市场供求状况，因此他们只能够根据供应商的报价进行选择，而且一旦谈判过程中以价格为主导，就带来成采购质量降低的风险。因为供应商为了获得供货机会，通常以降价的方式来迎合采购者的需求，在获得供货机会后，供应商利用采购人员对市场不了解的漏洞，提供质量较差的产品，而且供应商也会因为价格偏低，为了保证自身利润，在供货质量和供货及时性上提供较差的服务。因此，充分了解供应市场可以使采购人员在采购过程中获得更大的控制力，降低不必要的风险。

2. 采购品种类繁多，增加了采购人员工作量，影响采购工作效率。从本案例中可以看出，A集团目前仅材料都有上万种，而且由于设备型号的变更导致的关键配件种类繁多，给采购工作造成了巨大的困难。一方面是采购需求量大，另一方面是矿井提交需求的准确性难以保证，而且采购品种类太多，造成了采购量的分散，进而降低了采购谈判能力。

3. 未与供应商发展持续稳定的关系，使得采购周期难以保证而且采购品型号和质量波动大。从该案例中可以看出，A集团未与供应商发展持续稳定的关系，使得A集团在不同阶段采购的同类用途设备型号存在巨大的差别。为了保证矿井的生产安全，各种设备都必须保有安全的备品备件数量，而不同设备的备品备件在型号和规格上都存在一定的差异，难以在各矿之间调拨使用。这样增加了A集团对备品备件的需求和投入，而且增加了采购人员工作量。为了保证采购的及时性，使得采购人员需要花费更多的时间进行采购招标工作，缺乏对市场的了解和分析，造成了采购工作的一个恶性循环。

针对这些问题，为了保证采购的及时性，降低库存，实现采购价格和质量的统一需要建立市场导向的采购业务模式。这种模式是在对供应市场了解的基础上，通过降低与供应商之间信息的不对称性和规范内部需求，以实现提高采购质量和降低采购成本的目的，并且通过建立稳定的供应商关系，提高供应商供货质量和及时性。这种采购业务模式强调对供应市场的了解，采购需求标准化和建立供应商分类分级管理机制。

1. 了解供应市场是为了降低采购人员和供应商之间信息的不对称性，通过供应市场了解采购人员需要掌握采购品的成本构成、采购价格、供应商的地理分布、供应市场竞争情况、供应商普遍规模等信息。采购人员通过了解这些信息，可以对采购价格和质量的关系进行充分认识，并且能够寻找出采购价格和质量的平衡点，针对内部采购需求制定客观的供应商评估标准，提出供应商可以接收的价格和质量要求。而且也可以根据供应商提供的价格，提出对质量的要求，保证采购质量和价格的统一。

2. 采购需求标准化将不同采购品需求的规格和型号进行统一，降低采购工作量，同时采购需求标准化后可以有效集中采购量，提升采购谈判能力。采购需求标准化需要建立在供应市场了解的基础之上，通过对供应市场的了解，结合自身采购需求，制定采购品需求的规格和型号。而且采购需求标准化还需要有稳定的供求关系进行支撑，只有在稳定的供求关系下，才能够保证矿井的生产需求。

3. 建立供应商分类分级管理机制是为了保证供应商供货质量，进而保持与供应商之间持续稳定的供货关系。因此供应商分类分级管理必须建立在对供应商供货质量和供货能力的客观评价基础之上的，为了保证对供应商的客观评价，需要建立可量化的评估标准和组织可感知的部门和人员进行评价。首先是建立可量化的供应商评估标准，这个评估标准包括两个方面，一是对于新增供应商的认证标准，新增供应商的认证标准主要根据市场情况，制定供应商入围的基本标准，以选择合格的潜在供应商;二是对供应商的评价标准，主要是为供应商的供货质量评估提供评价标准，以此为依据对供应商进行评价，并且根据评价结果，逐步淘汰不合格的供应商，选择潜在的长期合作伙伴，保证供应商供货质量和及时性。其次是组织相关部门对供应商进行客观评价，对于潜在供应商的评价，主要由采购人员进行评价，对于已有经验的供应商需要采购部门、使用部门、技术部门、财务部门等多个部门从不同的角度进行评价，以保证对供应商评价的全面性。