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中国电力建设集团推进集中采购向供应链管理转型

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更多 作者:scmnews 发布于:2014-10-25 21:30
中国电力建设集团有限公司(简称:电建集团)是经国务院批准,于 2011年年底在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14 个省(市、区)电力勘测设计、工程、装备制造企业基础上组建的国有独资公司。 电建集团是提供水利电力工程及基础设施投融资、规划设计、工程施工 、装备制造、运营管理为一体的综合性建设集团,主营业务为建筑工程(含规划设计和工程承包),电力、水利及其他资源开 发与经营,房地产开发与经营,相关装备制造与租赁。此外,受国家有关部委委托,承担了国家水电、风电、太阳能等清洁能 源和新能源的规划、审查等职能。集团电力建设(规划、设计、施工、制造、运营、维护)能力和业绩位居全球行业第一。
       有关推进集中采购工作,前几天学习了电建集团转发的国资委邵宁副主任的报告,在报告中,提到了四个方面,一是集中采购的意义,涉及到了控成本、增收益,倒逼企业提升管理水平、促进集中采购向供应链管理转型等等。二是对当前中央企业集中采购的现状与问题进行了分析,肯定了对企业盈利能力的提升,谈到了越来越多的企业将集中采购纳入整体发展战略、形成各具特色的集中采购模式、促进了“公开、公平、公正”、“阳光采购的实现。同时也谈到了存在的“认识误区”、“力度不够”及手段和能力的问题。三是统一思想,正确把握集中采购的内涵,提出了递进的三类集中采购的概念和因地制宜重构采购管理体系。四是对推进集中采购工作提出了具体的要求,如推进集中采购工作,制定推进策略、加强集中采购管理的基础,强化监督机制等。

        通过对这个报告的学习,以我个人在集中采购工作中的经历和经验,结合股份公司集中采购工作的实际情况,谈谈对电建集团推进集中采购工作的一点认识和思考。

        一、从政府采购协议(GPA)的实施看今后对集中采购工作的必然性和能力建设问题

        1、政府采购协议实施的刚性要求

        08-11年,笔者有幸参加了商务部、财政部、国资委和电监会组织的关于政府采购协议的研究工作,政府采购协议(GPA)是我国入世(WTO)的承诺,已经明确了中央企业的所有采购均为政府采购范围,现在已经进入与30个国家的多边谈判,因此,中央企业的采购作为政府采购是势在必行的,和世行采购导则、亚行采购导则一样,政府采购协议也有它的采购规则,这个规则涉及我们中央企业采购中的两个方面,一是集中式采购的实施,二是采购程序规则。

        2、实施集中采购的必然性

        根据政府采购协议对采购模式的定义,集中采购是政府采购的必然选择。因此,作为政府采购的中央企业的采购,必须按照国资委的要求,没有实施的要尽快实施,已经实施了的要按照三类集中采购的递进要求,因地制宜,重构集中采购体系。这样才能从国资委要求的层面,履行入世承诺,履行中央企业的政治责任。

        3、政府采购协议实施对采购招标的能力和水平要求

        政府采购协议有它既定的一套规则,和当前我们实施的招投标的规则是有差异的,发达国家的政府采购规模虽然不大,但是其规则的制定是很严密的,对“公开、公平、公正”原则的制度设计很到位,加入政府采购协议,就意味着我们以后的集中采购必须按照GPA规则实施采购,这对我们现在的采购工作提出很高的要求,如:公开招标形式对我们基础管理工作的提升要求,采购时间周期和程序有严格限制的情况下如何提升采购效率,这就需要我们熟悉、掌握规则,提升采购管理效能,才能适应规则。

        推进集中采购工作是中央企业“精细管理,降本增效”的主观性要求,而政府采购协议的实施则是该项工作的客观性要求。电建集团作为重要的中央企业,所有采购均为政府采购范围,因此,从这个意义上也说明了集中采购的必然性,同时,采购规则将不同于以往的方式,将会有一个规则的学习和适应的过程。

        二、电子商务模式的实施

        1、电子商务平台

        电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中,在因特网开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。而电子商务平台是指在电子商务活动中为交易双方或多方提供交易撮合及相关服务的信息网络系统总和。中央企业要做好集中采购工作,必须利用现代信息技术和手段,规范所有子企业的采购行为并纳入电子商务平台中,进行采购资源的有效整合,才能实现真正意义上的“集中”。

        相比较而言,在中央企业中,国家电网公司、中石化的集中采购工作开展得比较早,经验成熟,09年国家电网电子商务平台发布,已经集成了网上实施招标、评标工作,还有一个重要的功能,就是内部的电力设备配件资源共享平台,对减少设备物资的资金占用和提高设备维护、完好率有很好的作用。

        2、从电子商务平台到供应链管理模式的过渡

        电建集团领导按照国资委对中央企业集中采购工作的思路,对采购管理工作提出了从电子商务平台到供应链管理模式的提升,做到集中采购工作在中央企业从追赶到领先的要求。按照国资委根据采购权力集中程度对集中采购的分类,电建集团当前属于第一类即集中管理型集中采购,而从集中管理型到中央领导型和高度集中型是集中采购管理提升一个方向和必然要求。因此,要达到电建集团领导的要求,我们还有很长的路要走,还有很大的提升空间。

        首先,要实现对采购管理的集中,建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理。其次,要达到采购工作的进一步提升,必须具备电子采购商务平台,平台搭建后,有关系统的应用还有很多的工作要做,涉及到工作方式、方法的变化,系统的普及与熟练运用的过程。再次,和国家电网的资源共享平台类似,我们以后还可以集成系统内的设备资源、工程物资和工程设备配件的共享。此外,要做到电子商务平台到供应链管理转型,除了国家电网的模式外,还可以借鉴当前一些先进的理念,如美国路安捷公司的供应链管理模式,据笔者了解,有关供应链管理在国内的应用,核电领域已经有一些经验,核电设备及配件供应周期较长且价值高,通过专业的供应链管理公司,对核电高端设备的重要总成件和配件实现了全国范围内的行业共享,有效降低库存资金占用,设备出现故障时可以共享平台上的资源,也能够尽快恢复。

        3、集中采购工作倒逼企业管理水平的提升

        通过集中采购工作倒逼企业管理水平的提升,就是从战略的高度,超越单纯的采买,用系统的思想,良好的运行机制,整合企业现有的资源,实现向供应链转型的关键环节。当前,就水电股份而言,每年的工程物资采购230多亿元,每月大约20亿元,期末库存大约30亿,经过这几年在物资精细化管理工作上的引导,月度库存系数从2011年的1.7降到了1.5,如果能够借鉴供应链管理的模式,构建子企业内部和子企业之间的共享平台,还可以进一步降低库存系数,减少流动资金的占用。此外,子企业的设备配件量是非常大的,当前尚没有统计其规模,配件的特点是随同机型设备的报废而一起报废,但是在系统内部,经常存在着在其他单位仍然有同类机型使用的情况,这些看起来无效的资源其实都是可以相互利用的。因此,可以在构建平台的基础上,逐渐将子企业的设备配件纳入,再建立良好的交易机制(还可以对外),可以变废为宝,将收到很明显的效果。

        如果将以上的模式扩展到电建集团,可以融合各火电企业的设备物资资源,实现整个电建集团内部各类资源的共享利用,进一步提高集团集中采购工作、资源配置的效率和效益,实现集团利益最大化,才是我们管理提升工作落实到实处的体现。

        三、从简单的集中采购到供应链管理转型的思考

        1、供应链管理

        国资委领导在报告中提到了集中采购是向供应链管理转型的关键环节,供应链管理是80年代提出的管理哲学,作为一个战略概念,就是以信息系统技术,将从原材料采购直到销售给最终用户的全部企业活动集成在一个无缝流程中。特点就是系统、集中的思想来统筹供应链各个环节,集成、优化系统中的物流、信息流、单证流、商流、资金流五流合一领先模式,实现整体的利益最大化。

        2、信息流的设计与应用是向供应链管理转型的技术基础

        向供应链管理转型中,很重要的环节就是信息流的处理问题,供应链管理的概念就是基于信息技术的发展,有了先进的管理手段后才真正发挥出它的作用。因此,如何处理好集中采购管理各个环节需要什么样的信息?信息如何获得?信息的处理方式、处理时限等,才能构建好信息平台。此外,再好的系统,需要人去使用、去开发才能发挥它的效果,要建立好信息化管理的制度,确保信息化工作的推动,是实现集中采购向供应链管理转型的技术基础。

        3、向供应链管理转型的管理体制要求

        国资委提出的向供应链管理转型的要求,对于电建集团未来的集中采购的管理体系构建有着非常好的指导意义。有施工行业经验的都知道,无论是火电施工还是水电施工,在设备、工程物资的供应上都存在着“供应商分散不集中、产品品种太多、采购过于频繁”的现象,必须科学、合理地重构我们的集中采购管理体系,利用好信息技术,加强内部各职能部门的协调、提高预算和计划水平,才能满足向供应链管理转型的要求。

        4、重构采购管理体系的重要因素

        按照向供应链管理转型中重构采购管理体系的要求,其实不仅仅指采购环节,涉及企业管理中许多重要的因素,如企业的预算管理水平、资源配置能力、计划水平。如何从程序上、能力上实现真正意义上的“集中”、如何科学合理地做好采购招标工作、如何闭环追踪评价采购质量、循环实现采购管理水平的提升,都是电建集团重构采购管理体系需要考虑的。比如实现年度预算-季度计划-项目中标后策划-需求计划-需求的平衡与“集中”-采购招标的信息实时化、同步化,就能很大程度提高集中采购的效率。同时,建立好科学的采购管理体系,可以反向促进企业在以上各个环节的管理水平,夯实企业向供应链管理转型的制度基础。

        电建集团的整合是2013年的重点工作,而国资委有关集中采购的要求,必将体现于电建集团以后的制度设计之中。因此,加强学习,提高对中央企业集中采购工作的认识,广纳经验,勤勉多思,才能做好科学、规范的流程设计,才能实现集中采购工作的管理提升,实现电建集团从集中采购向供应链管理转型的目标和任务。

       作者:  施光辉,中国电力建设集团有限公司
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