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第2章 奔赴底特律 -《蜘蛛——物流战略高管手记》

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更多 作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:40
第二章 奔赴底特律
(一)
“我到机场了……”走过“家国天下”的广告牌,李奇想起要给妻子打个电话。
“哦……”妻子对李奇不停地出差早就习以为常。
“维生素片帮我带了?”
“在你的洗漱包里。”
“购物清单?”
“风衣里面口袋。不许喝咖啡!”
“知——道——”
“不许抽烟!”
“就没带。”
“不许……”
“好了好了,你要不整理整理发个邮件给我?”
“早整理好了,看看你上衣口袋。”
李奇忙去摸西装的内袋,是一枚便笺折成的黄色小令箭——“卒子过河当车用,加油!”
妻子是个乐观的人,李奇羡慕这种积极、这种无畏,但他明白这一切除了性格之外,更多的来自潜意识里的一种“安全感”——对于扑面而来的“前途”,在这支小令箭面前一下变得简单起来。李奇挂断电话,关机,阳光箭一样地射过候机大厅暗褐色的玻璃,李奇迎着阳光闭上眼睛,眼前是阳光照射眼睑的一片浅红……
从小到大,李奇都渴望给生活留白,他喜欢周末在家,一壶茶、一本书,再点缀一缕午后斜阳的小日子。这两年,他更是越来越向往道家追求的无为而无不为境界。然而,事业上的出人头地和灵魂上的自我放逐,这两个空间的来回挣扎常常让人疲惫,他也想过归隐山林、闲云野鹤的日子,可是这个念头一冒出来,就被好多个“但是”否定,剩下的只有“无奈”两个字。
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沙发#
作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:40
稀里糊涂地在飞机上追了太阳又追了月亮,最后在美国东部冬季午后惨白的光线中,飞机渐渐降低了高度。地面应该很冷吧,李奇看着逐渐逼近的广阔而平坦的银白色大地。冬日苍白的阳光透过舷窗,胡乱地照射在李奇身上。他感到有些刺眼,却又怎么也体会不到温度,正如他此刻的心情,有些纷繁,隐隐的兴奋背后是难言的疲惫。
  看着窗外一点点逼近的大地,李奇的思绪不禁纷繁起来。他内心浮现许多感慨。最为感慨的是,十几年前他根本没有想到自己会在一个典型的制造行业从事采购和供应链管理,而当时的中国对于供应链管理根本还只是引入了一个概念。就在那个概念似有似无地出现在中国的时候,李奇敏锐地嗅到了其中的滋味,他毅然决然地应聘了某跨国消费电子企业中国区的一个供应链管理职位,从此眼前呈现出了一个全新的供应链管理世界。
  在20世纪90年代中期以前,中国的采购管理还被称为“物资管理”,有着浓厚的计划经济痕迹,而物流管理更是一个完全不存在的理念,大行其道的是“运输管理”、“仓库管理”等支离破碎的局部管理理念。而国际上的供应链管理从第二次世界大战之后迅速走向整合,从“物料管理”到“物流+采购”,再发展到后来的“整合供应链”,经历了至少三次变革的浪潮。
  伴随着供应链理论在各个行业中的深入实践,逐步形成了行业特色,如汽车行业、电子行业、医药行业、零售行业、服装行业、农产品行业、食品和生鲜领域等等。而在一个行业内部,供应链往往又由上游采购、中游生产和下游分销三个大环节组成,每个环节通过计划的协同和信息的分享与其他环节相关联。横向上,供应链管理职能同产品研发、市场销售、生产运作等交叉合作,保证了企业的正常业务运作。供应链管理又借助了信息技术的各种最新应用,比如供应链业务管理系统、规划模拟系统、电子数据交换、信息协同平台、全球卫星定位系统(GPS)和全球电子地图系统(GIS)、无线射频识别、电子封签等。
  而在汽车行业,供应链管理的应用由于充分融合了精益管理理念,则非常侧重“整合产品开发”模式下的供应链采购和供应链物流管理。特别聚焦在采购、生产两大阶段,而分销阶段相对较为容易。
  李奇很庆幸自己从消费电子行业转到汽车行业。因为消费电子行业直接面对终端消费者,对于下游供应链更加重视,而汽车行业的采购、生产领域对供应链管理的要求更高一些,所以他认为自己有了一个更大的平台,可以弥补自己专业领域的很多缺失。
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板凳#
作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:40
 11月下旬的天气,上海刚从短暂的秋季步入初冬,虽然法国梧桐的叶子已经凋谢,但还不算太冷。而底特律的温度在夜间已经是零下五度左右。在出发前,对于穿什么衣服又带什么衣服,着实进行了一番策划。最后,除了把必备的西服套装仔细叠好,放在行李箱的西装隔袋中、随身穿一件薄毛衣、悠闲夹克和牛仔裤,他还在旅行箱最上面整齐地放上一件黑色羊绒长大衣。
  不同于以往,这次出差,李奇多少有点紧张,因为他和他领导的部门可能即将面临着新的机遇,而这机遇是李奇期盼着能够获得的。把玩那枚小小令箭 ,“我果真是个即将游过楚河的卒子吗?这次会议之后我会兵锋锐利而勇往直前,却没有退路了吗”?
  李奇,山东曲阜人士,定居上海多年。现任美国著名的汽车零部件企业、世界500强之一的通胜集团亚太区采购总监。拥有多年国际业务工作经验的他,在通胜集团典型的美国式文化中表现得娴熟自如。
  李奇身高180公分,虽然已经过了38岁生日,但体型依然保持良好。这可能得益于他长年坚持健走、游泳等体育锻炼,而且非常注意饮食的节制。有朋友形容他像一把“安静的刀”,低调而沉稳、锋利却引而不发。而他自己更喜欢用中国象棋中的“小卒子”来评价自己,安静地潜伏,勇敢地挺进,不求一时辉煌,但愿水到渠成。
  李奇有个三口之家。妻子姚莉,是李奇在上海读大学时的同班同学,现在一家国有大型软件企业做项目实施部经理。姚莉是那种稳重和要强的事业型女性,性格开朗而倔强。
  儿子李小奇,九岁,公立小学二年级在读。学习成绩中等。虽然成绩一般,但比较自觉和独立,所以李奇和姚莉在小奇的学习上并没有花费过多时间。
  结婚十年来,夫妇俩一直相处融洽。但近一两年,由于各自忙于事业,加上孩子越来越大了,两人有些疏于沟通。晚上下班回到家里的时间多数不一样,所以总是各自匆匆吃过晚饭后,就在电脑前忙自己的事情。好在孩子的大部分事情都有外婆在负责照管,两人还能腾出较多的时间放在工作上。
  底特律是美国密歇根州最大的城市,世界闻名的汽车城,位于州境东南部,底特律河西岸,与加拿大汽车城温莎隔河相望。在多次来底特律出差的过程中,李奇对这个被美国当地人称为Metro Detroit(即大底特律地区)所表现出来的安静、闲适而由衷的感慨。虽然这个大都市在经历了2008年的金融风暴后,三大汽车企业——通用汽车、福特汽车、克莱斯勒汽车都元气大伤,其中通用和克莱斯勒甚至因为自我救赎难以实现,差不多被美国政府接管为国有企业了。除了“三大”之外,底特律市区还集中了大量的汽车零部件企业,其中不乏规模庞大、跻身世界500强或美国500强的公司。李奇所服务的通胜集团就是一家排名在世界500强之内的企业。
  通胜集团以其稳健的经营风格和多元化的客户群体,奇迹般的在金融危机中活了下来。虽然各种开支预算都大范围地不断缩减,包括国际出差的费用等等,但是公司毕竟活下来了。“都已经触底了,以后应该是一路反弹了。”李奇看通胜的前途就像当初看房市一样,如果选择错误,投资了一个危机四伏的目标,对一个年界40的男人来说将是一个不小的职场冲击。
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地板#
作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:40
 飞机平稳地降落。这些年由于工作的关系,李奇每年单程航班乘坐次数都超过30次。也许在职业人群中,除了市场营销人员,就是供应链管理方面的人员有如此频繁的商务旅行了。
  取出行李,走出机场。空气变得凛冽而清新。李奇不禁深深地吸了一口气,似乎是让自己的精神和身体立刻融入这异乡的氛围。他很快地走到酒店接送客人的巴士区域。稍加等待之后,很快看到万豪商务酒店的巴士开过来。
  他本想给妻子打个电话报声平安。一想现在上海还是清晨时分,于是决定到了酒店安顿好之后再打电话也不算晚。
  由于国内还有很多事情要回去处理,这次行程安排非常紧张,李奇在底特律逗留的时间是三天。而这三天中,李奇要做成一件事情,一件他已经为之准备了两年、做梦都在策划的事情。如果此次会议达不到李奇的预期效果,他在想,或许要考虑动一动了。这段时间给他打电话的猎头公司也有好几家,其中不乏一两个有含金量的机会。
  (二)
  通胜集团,是美国一家老牌的汽车行业跨国企业,已经有近100年的历史了。通胜集团主要的客户包括了传统的“三大”汽车集团,即通用、福特和克莱斯勒,也有其他欧系和日系甚至韩系的整车企业,这次能成功地躲过金融风暴的袭击,坚强地存活下来,的确仰赖通胜集团早在十年前就开始实行的客户多元化策略。除了传统的“三大”客户,通胜顽强地开拓着欧系、日系、韩系乃至中国和印度的本土整车企业客户。时至今日,“三大”之外的客户百分比占到了65%左右。
  经过近100年的发展,通胜集团逐步形成了汽车电子、汽车空调为主的两大产品线。其中,汽车电子产品方面又被细分为行驶电控系统和车载信息系统。
  近20年来,随着供应链一体化的思想深入企业管理的方方面面,单个企业与企业间的竞争已经明显转化为供应链之间的竞争。企业与企业,企业的供应商与对手的供应商,甚至二级、三级供应商等,以及企业下游的若干分销环节,链条的牢固、简洁、衔接巧妙等等,都影响着供应链的整体效率和效果。效率体现在时间和成本,效果体现在客户服务满意度和产品的市场命中率。
  在汽车行业,整车企业是典型的供应链“链主”。之所以称为链主,是因为汽车是可以被客户购买的最终产品。整车的累计附加值高,整车的价格中含有整个汽车价值链从整车的上市销售开始,向供应链上游进行追溯的所有环节的附加价值。
  从这个角度看,汽车制造企业的价值链几乎等同于供应链。从下游到上游,依次包括了整车销售、整车组装、整车设计研发、零部件模块化采购、零部件销售、零部件生产、零部件设计开发、零部件所需原材料采购等。
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4楼#
作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:41
  不过,根据价值链分析,汽车行业附加值最大的部分其实不是整车的制造和销售,而是零部件,尤其是模块化零部件的设计、生产和销售。例如有家韩系的整车企业,它的一个最大的零件供应商号称“关键模块总成商”,可以组装车头模块、底盘模块、空调模块、座椅模块等等,这些模块可以直接进入整车企业的总装线,被很轻易地组合成一辆车的主要部分。而这样的关键模块总成制造商,通常都正式或非正式地代表了整车企业向上整合供应链上的二级零部件供应商,如发动机、空调、座椅、方向盘、仪表版、手套箱等等。如此一来,整合效应十分明显。而在某些整合层次较低的整车企业,上述的这些重要零件供应商多数被视作一级零部件供应商,他们的产品不经过模块化,而是直接且零散地进入整车厂的四大工序,特别是总装工序。
  而通胜集团的业务模式与上述的那家韩系模块总成商非常相似,属于产业水域中的大鳄之一,傲视并整合着众多的其他零件供应商的产品,居高临下把持着供应链的重要环节。因此,通胜集团对其客户,也就是那些整车企业有着极强的议价能力。李奇常常想,如果没有像通胜集团这样的能够为整车制造企业提供模块的供应商,这些整车企业怕早就关门了吧?
  企业的供应链模式经历了从“纵向一体化”向“横向一体化”演进的过程。例如零部件行业全球最大的德尔福从通用汽车中分拆出来,则开创了汽车行业纵向分工的先河。其他几大整车集团旗下的零部件业务,也都先后独立出来。
  整车的品牌被牢牢掌控在一二十家最大的跨国企业手中,如丰田、大众、通用、福特、菲亚特、奔驰、雪铁龙、本田、日产等。而模块化的零部件则形成了美系、日系和欧系三大阵营,每个阵营有五到十家一流的厂商进行寡头垄断。
  这些年,中国的很多汽车零件企业发展很快,但是由于积累不够,一般来说,都只能够成为前面所说的国际模块化零件厂商的二级甚至三级供应商。在这个层次上,由于产品规格趋向于标准化和通用化,竞争异常残酷。国内的汽车零件企业活的不易啊!
  明天上午,通胜集团全球的采购战略研讨工作组会议将要召开。彼得 • 鲍尔,主管全球采购的高级副总裁将主持会议。
  通胜集团的各个主要职能部门,每年都会在圣诞节之前召开全球战略会议。会议的内容除了回顾过去一年的工作计划完成情况,更重要的是讨论和确定下一个年度的重要工作方向。
  可以说,这样的会议是全球各大区的相关职能负责人难得的一次大聚会,也是业绩表现孰优孰劣的一个竞技场,更是获得集团发展战略的最新、最集中的信息沟通中心。
  在加入通胜后的两年时间里,这是李奇第二次参加这个会议。第一次会议时,由于还处于工作的起步阶段,并且亚太区总部也从新加坡搬到上海时间不长,他的汇报发言部分根本没有引起太多的关注。
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5楼#
作者:scmnews 发布于:2014-10-18 15:41
  这次不同,毕竟已经通过了两年的努力,很多工作已经展现出系统性,也取得了一些阶段性的成果,特别是最近罢工风波的快速而成功的解决,让集团总部和各个大区知晓和关注李奇这个名字的人多了起来。更何况,他还希望通过这次会议,取得亚太区供应链管理工作在方向上的某种突破。
  他必须为明天的会议做好最后的准备。于是,他打开笔记本电脑,很快点开了为这次会议专门准备的演示文稿,打算再次检查一下逻辑是否严密,证据是否充分。
  如果能够一击中的,不但能够大幅度提升亚太区在公司全球体系中的地位,对自己的职业生涯也将是一个重要的进展。李奇不禁浮想联翩。
  (三)
  彼得,李奇的脑海中浮现出一个熟悉的身影,身材高大、面色红润、精力充沛的中年男子,有着爱尔兰血统人群的外向型特点,最有特色的就是彼得的“洋人大笑”,好像从肺中笑出来,底气十足,与彼得的宽厚身材非常搭。
  李奇认识彼得是在两年前的第一次面试中。彼得连续抛出若干问题,包括李奇的职业经历、兴趣爱好、专业知识、项目管理、对激励与被激励的认识等等。
  彼得显然是那种看人注重感觉的类型。所以,尽管李奇之前并不是在汽车行业工作,对这个行业的一些术语、规则等都显示出陌生,但是彼得仍然很果断地作出他的决定,在面试后的第二天,就通过人力资源主管向李奇发出了邀请。
  通胜集团的亚太总部就是在两年前的夏天,从新加坡迁移到了上海,随亚太总部迁到上海的主要部门包括了市场、采购、物流、财务、人力资源,而亚太区的研发中心也开始在上海组建,首批招聘了50名工程师。
  那时的采购或者说是供应链管理职能,在李奇的记忆中,还只是一个以供应商管理为主的部门,集中管理工厂的物料采购,制定统一的采购策略,对通胜集团亚太地区业务的产品供应。
  采购部的职能主要包括两个部分:一是供应商的质量管理;二是供应商的交付时效管理。在当时李奇应聘的岗位职责说明中,几乎看不到对于新供应商寻源和发展的要求。从供应链管理的角度看,供应商寻源是起点,顺利的产品交付是终点。所以,李奇对此时残缺不全的供应链管理职能显然是不能满意的。他梦想着能够用大笔勾勒出一副更加宏伟和有足够想象空间的蓝图,然后用最好的建筑材料,搭建起自己的供应链大厦。
  在20世纪末最后的三年,一个偶然的机会,李奇离开了自己服务的第一家公司,著名的国有企业A集团,进入了外企领域。在这个领域,李奇感受到了一片很不一样的天地。外企的流程体系、相对开放和直接的沟通模式、结果导向型的挑战氛围,都是李奇所喜欢的。
  在一家总部在欧洲的电子产品企业工作几年后,由项目经理升至供应链经理。再之后,李奇应聘到了现在工作的通胜集团。
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